地产代建,彻底成红海了

纾困类项目异常复杂

金融机构建议代建方对目标成本上限

做出承诺

在所有代建业务中，纾困类项目是很多代建企业不想也不敢碰的一个领域。

首先，纾困类项目一般都经历了长期停工，项目的规划、定位、户型等都已落位，不需要代建方做品牌输出，营收只能以工程造价计费；

其次，纾困项目背后以债权债务为主的历史遗留问题十分复杂，这不光要求代建企业有金融资源，还要求其能精准判断背后的债权债务关系、项目交付风险等；

最后，这些纾困项目本质上是缺钱而非缺团队，但很多代建公司是奉行轻资产运营，为了隔离投资类风险而不愿意出资，由此也就会产生不匹配。

这也就不难解释为什么全国纾困类项目数量那么多，但各家代建公司实际启动的业务占比都很小。

比如某龙头代建企业就坦言，对于纾困类业务，公司目前还在探索阶段，虽然有一些成功案例，但还都是点上的突破。

那么，如何鉴别并规避纾困类项目背后潜在的风险，实现快速盘活销售？

第一个，事先进行专业问题诊断，把全部风险项梳理完才进场。

比如龙湖就提出接手纾困类项目的四个前提：

第一，要看这类项目的治理结构和决策机制适不适合龙湖，有的项目
治理结构很复杂，加上过去的甲方还在，不太容易让龙湖发挥自己的作用。

第二，要看龙湖有没有空间重塑这个项目，能不能在产品端再增加一点亮点，把口碑声誉重新找回来。

第三，是考虑龙湖能不能通过自己的努力让这个项目有利润，让权益方得到满意的结果。

第四，这类项目通常启动资金非常有限，在有限的资金情况下，能不能通过外力，实现大盘的快速运营，也是龙湖重点考量的点。

第二，做出承诺以及创新合作模式，让金融机构放心。

刚才明源君提到，纾困项目本质上是缺钱，而很多代建公司为了隔离风险而不愿意出资，所以就必须积极寻找外部金融资源参与其中。

但这里有个核心问题，金融机构出资，对于安全性要求极高，尤其是对地产纾困类项目，更是十分审慎。

如果打消资方的顾虑？

首先，对目标成本上限做出承诺。

比如有金融机构从资方角度，提出几个要点：

第一，代建方能不能对目标做出绝对承诺，尤其是对目标成本的上限做出承诺。

第二，补充续建资金的情况下，在代建的过程中还存在资金不足，代建方能不能拍胸脯“这个资金我来解决”，或者是通过销售等渠道来解决。

第三，代建方能够接受委托人多大的管理权限，参与期中。

第四，代建费用能不能跟销售尾款，或者投资人回收的资金做关联。

其次，积极寻求当地政府的政策支持。

从资方角度看，他们最担心的就是安全性。比如一旦合作出现僵局，项目停掉了怎么办。

如果这当中有政府介入，对基本尾款的权利进行保障的话，也就能极大打消资方的顾虑。

最后，创新合作模式。

有金融机构提出，希望将合作合同改为“成本+酬金”，即成本是目标成本加营销等费用，代建服务费即酬金。

合同的目标设定可以按“1+3”的方式。1是指一个核心目标，即金融机构最终能够回收多少资金；3是3个执行目标，比如成本上限的目标、代建过程中资金不足，通过营销或者其他方式来解决的目标，以及零安全事故的目标。

新合作模式的建立，也能让金融机构更愿意参与其中。

用投资和运营理念做政府代建

注重管理留痕

最近两年，政府代建已然成为代建企业布局的重要方向。

据克而瑞数据，今年一季度中标代建项目基本都来自政府平台委托，包括城投公司、政府部门、事业单位及其他国企，总计占比约94%。

不过，与商业代建相比，企业想要抢夺政府代建这块蛋糕并不容易。主要的原因有两方面：

第一，政府对于代建企业的资质、流程规范等多个方面，都有比较严格的考核，讲究合规性和程序性，一般企业没机会竞标。

第二，政府代建项目的代建费用一般为总投资额的0.4-2.0%，在这样的标准之下，规模不大的单一性代建企业，在做完整个项目后，可能连工资都平衡不了。盈利水平偏弱，也让很多企业望而却步。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

那么，针对政府代建，代建企业该如何更好地打开局面，稳赚不赔呢？

第一、确保审批流程的完整性和合规性，注重管理留痕。

政府代建最重要的诉求是合规性和风险最低可控。所以，代建企业必须把“合规”建设放在第一位。

比如金地管理针对政府代建，就提出“四步走”原则：

一是确保审批流程的完整性和合规性，同时注重项目管理过程的管理留痕，以增强透明度和可追溯性。

二是在招投标环节，坚持合规性和透明度，确保招采过程公正、公开。

三是会严格控制项目成本，确保不超概算。

四是进一步提升项目管理的严谨性，定期开展财务和合规性审计，以便及时发现并解决潜在问题。

第二、用投资和运营理念做政府代建，精打细算提升经营效益。

针对政府代建盈利水平偏弱这一特点，代建方应充分发挥主观能动性，通过各种管理手段，提升经营效益。

比如华润置地就提出用投资和运营的理念帮政府做代建。

一方面是通过设计前置。

华润置地很多项目代建都是从方案设计竞赛开始，设计管理投入的精力约占到代建管理精力的30—50%。

另一方面是通过规模化集中采购压降招采成本。

华润置地会对合作方进行分级管理和实施战略采购，通过华润集团的电子招标平台进行公开招标，这使得其与政府代建合作时，对各类供方资源的整合能力较强。同时，通过规模化集中采购可以有效压降招采成本，在保证品质的前提下减少不必要的浪费。

第三，提升管理颗粒度，详细制定费用及控制支出计划。

政府代建经过不断发展，已经进入了精细化管理轨道。

金地管理就提出，在项目推动过程中，应详细制定代建管理投入的费用及控制支出计划，同时充分保障委托方各层级管理人员能对各级事项知情，提升决策效率。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

建立评价模型

把服务流程和服务要点标准化

明源君在之前的文章中提到，当前代建市场，一些业主方对于代建理解和认识不到位，双方产生了许多矛盾。

比如，部分委托方存在“只要付费即可”的认知误区，而实际管理中，代建委托方除了付出合理费用，还需付出信任和授权，以及参与分工决策和承担无法转嫁的责任。

对于部分新进入局的代建企业则往往存在“只要拥有开发能力即可”的误区，事实上，代建企业还需要拥有拓展双客户，并充分赢得委托方信任与尊重业主，建立透明、规范的管理流程和高效、务实的管理体系以及沉淀的口碑、业绩、成功案例等多方面的能力和经验。

面对双方存在的隔阂，代建方必须尽快建立一套高效的沟通服务体系。

第一，重点围绕客户满意度、重复委托率和解约率，搭建考核指标机制。

比如金地管理每半年就会开展一次满意度调研，并十分关注可复订机会成功率和在管项目解约率两个指标。

中原建业对于委托方客户，则建立了双向汇报机制，通过一系列会议和满意度调查，实时获悉合作方的痛点。

第二，建立评价模型，把服务流程和服务要点标准化。

代建业务本质上是咨询服务业，其特点在于服务周期较长且需要频繁的互动。

这一特性带来了两大挑战：一是服务行为的标准化难题：二是服务质量的量化评估难题。

为此，金地管理专门提炼了20个关键的委托方关切点，并围绕这些关切点制定了沟通策略，明确了沟通的责任主体、所需材料、沟通过程中的注意事项以及期望达成的沟通成果；同时形成了一套具有指导性的沟通指引和案例库，供一线团队参考，以提升沟通的效率和效果。

绿城管理则将外卖行业的透明平台引入到代建中，比如委托方要了解工程进度，不用跑工地，直接在”绿城M"APP就能看到工地现场实景；项目各类经营数据也全部在APP上面展示，委托方可以直接点开查看，还可以对每个节点代建团队的工作进行评分和反馈。

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