今年初，李明（化名）接到公司人事的电话：他被裁员了。
电话挂断的那一刻，他心中泛起一种尘埃落定的释然。
毕竟，自2025年初公司传出裁员风声起，要好的同事便相继离开，部门里人人自危，他也已在惴惴不安中煎熬了一年。
硕士毕业的李明进入地产行业已满两年。当初，他怀着职业抱负加入这家央企时，本以为能在这里施展抱负。不料两年间公司销售额大幅下滑，为应对严峻环境，公司不得不从规模扩张转向保现金流求生存，裁员也因此成为必然。
李明的遭遇，在当下的央企地产圈并非个例。
这一点，在各大房企的年报数据中体现得淋漓尽致。据《企业观察报》统计，15家地产央企出现了不同程度的减员，总人数超过5万人。
这一数字的背后，折射出房地产行业核心驱动力已发生根本性改变的现实。作为兼具市场属性与政策使命的国家队，地产央企的集体转向，远比民营房企的生存挣扎更具标杆意义：它标志着中国房地产行业依靠高杠杆、高负债、高周转实现扩张的模式已彻底失灵。
在国务院国资委监管的中央房地产企业阵营中，共有15家核心房企（包括中国建筑、中交集团、保利集团、华侨城、中铁置业、中国铁建房地产、中国金茂、大悦城控股、五矿地产、电建地产、中国能建、中国旅游集团、招商蛇口、华润置地、南光集团）。
这15家地产央企正经历着前所未有的裁员阵痛。
《企业观察报》统计显示，自2020年房地产调控收紧至2025年中期，这15家企业累计减员已达51103人。超过5万人的流失，标志着房地产行业正从规模扩张全面转向存量博弈。
具体来看，本轮地产央企裁员呈现出力度空前、全员覆盖、持续深化三大特征：
一是力度空前，头部企业开启裁员大手术。
过去被视为避风港的龙头央企，如今也展现出断臂求生的决心。保利发展是此轮裁员的典型代表，其员工总数从2022年末的67260人锐减至2024年末的49790人，两年净减17470人，相当于每四名员工中就有一人离开。招商蛇口自2022年起也持续精简人员，员工总数从58037人逐步下降至2025年中的49501人，累计减少8536人。即便是一向稳健的华润置地，也在2024年进行了集中调整，仅2024年末至2025年中期的半年内，便净减员5045人，显示出行业龙头降本增效的紧迫性。
二是全员覆盖，亏损与稳健企业无一幸免。
此次缩编波及广泛，无论企业处于亏损状态还是经营相对稳健，均未能幸免。华侨城因四年累计亏损315亿元，员工规模从2021年末的24526人降至2024年末的19591人，减少4935人。中交地产因连续两年半累计亏损超80亿元，员工规模从1743人缩减至1281人，减员462人；五矿地产同样未能例外，员工从1250人减至926人，比例达25.92%。经营相对稳健的地产企业也不例外，中国金茂的收缩幅度十分明显，四年间员工人数从12825人降至8384人，减员4441人。
三是持续深化，从临时降本转向长期瘦身。
与以往周期性的短期阵痛不同，本轮调整呈现出明显的长期性与持续性。以大悦城控股为例，其员工总数从2021年末的10186人，逐年降至2024年末的6189人，3年累计缩减近4000人，展现出持续而系统的人员收缩。保利置业同样贯穿整个调整周期，自2021年起人员规模持续压缩，至2025年中期累计减少超3200人。这种跨越数年的持续行动，标志着房企已不再将减员视作行业低谷时的权宜之计，而是将其作为匹配低增长时代的长期组织转型的手段，从过冬思维真正转向耐力生存。
此外，电建地产、中国能建、南光集团等企业，虽因业务整合或统计口径差异，具体裁员数字难以精确比对，但其整体人员规模也处于收缩通道之中。
此次地产央企的大规模人员变动，并非简单的一刀切式裁员，而是与业务板块的战略收缩、组织架构的深度调整和岗位价值的重估紧密相连。具体体现在以下三个方面：
第一，业务板块瘦身健体，剥离重资产业务。
中交地产选择聚焦物业服务等轻资产领域，同步优化项目开发、资产运维等重资产相关岗位。华侨城则果断剥离部分亏损的旅游地产项目，相应裁撤该板块的运营、营销等岗位，这也直接关联其4935人的减员规模。
第二，组织架构去层级化，区域公司成重灾区。为应对行业下行，多家央企通过裁撤或合并区域公司，压缩管理层级，以降低成本并提升决策效率。华润置地率先于2024年把原有28个地区公司重组为20个，弱化大区职能，构建强总部、强片区、弱大区的管控模式。中国金茂在2025年初完成架构改革，将原有的总部—区域—城市三级体系压缩为总部—地区两级管理，原有5大区域、近20个城市公司被整合为14个城市公司及6个事业部，中间管理层级大幅缩减。招商蛇口紧随其后，于2025年6月启动重大组织调整，取消华东、华南、华北、华西、江南五大区域公司，改为总部直接管理全国50多个城市公司，形成集团—城市二级管控体系。
最近保利发展也对总部架构进行精简，设立不动产运营中心、审计与风控管理中心等部门，强化总部的统筹与风控职能。
在行业扩张期，区域公司曾是连接总部与项目的重要枢纽。而在收缩期，这一层级却被视为中间梗阻，不仅拉长决策链条，也带来高昂的薪酬成本。随着区域平台的撤销或合并，原区域公司的投资、人力、财务等职能岗位大量缩减，这些岗位成为此轮减员中规模最大的群体。据估算，仅华润置地华东区域在重组后，就有数百名职能部门员工面临岗位调整。
第三，岗位结构价值化，向销售与运营倾斜。在人员精简过程中，多家央企明确提出向高价值岗位倾斜的策略。比如，重点保留销售团队、核心项目运营等直接创造现金流或保障项目交付的关键岗位，大幅压缩投融资与行业高周转模式高度绑定的岗位。例如，五矿地产在2020年至2024年的减员过程中，重点压缩投融资岗位，同时保留并强化销售管理团队，确保销售业务平稳运行。中旅集团和华侨城则针对亏损板块，重点优化旅游地产相关运营岗位。
大规模裁员的背后，既是房地产行业深度调整必然伴随的阵痛，也是企业与从业者共同面临的一场生存大考。
对房企而言，活下去的逻辑已彻底从规模扩张转向高质量经营。目前，地产央企的转型方向已逐渐清晰：
一是持续深化轻资产运营。企业逐步剥离重资产包袱，转向物业管理、商业运营等现金流更稳定的领域。例如，保利发展在2025年提出全面重做战略，将不动产经营与服务提升至与开发业务同等重要的位置。同年5月，保利发展与保利集团共同成立保城正信（深圳）产业发展有限公司，注册资本1000万元，主营业务涵盖商业地产综合服务等领域。再如，华侨城虽已基本停止拿地，但仍每年从经营收入中提取固定比例用于景区改造与产品焕新，并要求每三年完成一个新区域或新项目的升级。
二是发力智能建造与绿色建筑赛道。借助智能建造与低碳技术提升项目竞争力，已成为行业共识。这也意味着地产央企对人才的需求正向技术型、复合型倾斜，传统施工、营销等岗位的缩减仍将持续。以中国金茂为例，其在优化组织、精简人员的同时，仍于2025年明确聚焦绿色科技地产，对具备智能建造和绿色建筑背景的人才保持开放引进。
然而，企业转型之路并非坦途。以中旅集团地产板块为例，受整体市场环境与历史负担影响，其经营状况尚未实现根本好转，转型虽已启动，但扭亏为盈仍需时间。
在这样的行业变局中，地产从业者的选择逐渐分化，呈现出两类典型路径：
第一类是坚守行业，主动转型。他们通过系统学习新技能，在行业内部寻找新的发展机会。一位前保利员工在离职后，花费三个月时间系统学习绿色建筑认证体系，最终成功加入中国金茂，负责建筑节能与绿色建筑相关项目。
第二类是跨界突围，转战新域。36岁的前华润置地员工，2024年因业务收缩被裁。她凭借流量运营能力和良好的沟通能力，进入一家新能源车企，负责线上体验中心的运营策划工作。
房地产行业的黄金时代已经落幕，五万人的离去，既是旧模式出清必须付出的代价，也是新模式探索不得不经历的起点。对企业和个人而言，生存不再依赖杠杆红利，而取决于能否真正拥抱变化。
