为什么会聊房产中介，聊到乐有家等区域性房产中介品牌？

一个是社区局改小店，本质上都要从降本增效角度出发，提高店效与人效值，增多引流渠道。

二是在存量房市场，聚集最多的是美宜佳、钱大妈和房产中介。其中，“近亲系”应该是房产中介社区店。

头部链家、德佑、乐远、21世纪不动产......等，都是贝壳系旗下的深度绑定品牌。

从今年开始，德佑等房产中介门头，越来越多出现“找房上贝壳，装修还要上贝壳”的字样，这是大公司的全链路闭环模式。所以社区局改品牌都没有与他们异业合作的空间。

可以合作的主要是非贝壳系房产中介，其中，乐有家等房产中介，本质是也属于不可合作对象，其它全国多地，也有类似情况的房产中介。

可以说，房产中介的江湖，就像物业公司一样，千姿百态、千奇百怪。在此之前，笔者曾提出社区局改店与物业公司直接是“不依附、不对抗、共生长”的关系。

在这里，对于房产中介公司的未来走向，家居最前瞻认为在AI智能体的赋能下，未来的房产买卖与租赁服务公司，会不断被压缩与替代：

一是房产中介凭借信息差赚差价的轻服务模式，有点像培训公司，大多数都将被取代。

这也是贝壳这两年在全国二手房交易额持续下跌，房产中介服务费率持续内卷、服务成本持续拔高的严峻形势下，坚定做毛坯房整装、旧房翻新，今年上线社区局旧改业务。

二是仅靠租赁售卖中介服务费的单一服务，会被提供多样化服务的社区服务商所抢占。例如，最近三四年，几乎所有的开发商旗下的物业公司，都推出了房产中介服务，并且以超50%的优惠再社区源头进行拦截。

由此，乐有家、中原、住商.....等房产中介公司，要么接受中介服务费价格战内卷，要么寻求第二增长曲线。

这篇简要写经实地走访了解过的乐有家。

一、经营情况及门店数

乐有家采用全直营模式，没有加盟店。

行业第三方统计其对外宣传统一口径，全国直营门店约3000家，但实际上已大幅缩水。

当前核心阵地为粤港澳大湾区，省外仅剩少量重点城市布局（比如长沙、武汉、南宁等地），全国处于持续收缩状态。

但实际按百科数据客观统计，截至两年前，乐有家全国共有1358家分支机构。经过这两年的量价齐跌与竞争内卷，乐有家门店数仍处于持续减少、关停中。

其中，深圳是总部大本营，连续7年深圳二手房市占第二（贝壳第一），全市门店数剩下400多家（2021年最高峰有600家），覆盖深圳全部行政区，核心商圈、老旧社区全覆盖，深圳单城门店占全国总量的40%左右。

广州作为它的第二核心城市，门店数剩下55家，集中海珠、天河、越秀、白云存量老小区，增城、从化、花都门店偏少，整体规模已大幅减少。

二、2023-2025三年营收&贝壳竞争冲击情况

2023年：楼市政策放松，大湾区二手成交回暖，全年佣金+新房分销+金融配套总营收约102-108亿元；深圳市占短期回升，贝壳线上流量冲击初步显现。

2024年：市场分化加剧，贝壳加大线上投放、ACN联盟中介分流客源，乐有家营收小幅下滑至92-98亿元；主动收缩省外亏损门店，聚焦大湾区控成本。

2025年：深圳二手成交量微涨，但贝壳市占持续提升至38.9%，乐有家深圳市占15.9%（同比微降0.2%），全年营收在95-100亿元；靠高人均产能、新房代理、担保金融对冲二手佣金下滑。

在手机端，贝壳APP、安居客等占据线上找房70%+流量，乐有家自有线上平台流量仅5%左右，客户进线严重依赖门店线下地推，公域获客成本极高。

贝壳依靠加盟模式全国超5万门店，乐有家纯直营扩张成本极高，无法下沉中小城市抢占客源。

贝壳ACN房源共享体系打通数万中介，乐有家坚持封闭自有房源库，跨门店、跨品牌带看效率低于贝壳。

贝壳部分加盟门店灵活下调佣金，挤压乐有家直营模式下的标准化固定佣金的利润空间。

三、乐有家当前核心痛难点

乐有家的纯直营重资产模式，全部门店自有资金投入，租金、人力成本刚性高；行业下行周期无法像贝壳关加盟门店快速减负，扩张速度受限，省外拓展持续亏损。

在线上端，自有线上平台投放少、用户体量低，缺乏公域引流能力，获客高度依赖社区驻点、老客户转介绍，新客增长乏力。

最主要也是最大风险在于，核心收入90%依赖二手房+新房分销；金融担保仅为配套小额业务，没有家装、租赁、家居等稳定增收板块，楼市周期波动对业绩冲击极强。

2021年之前，曾推行过全国化战略，但随着地产行业量价双杀，营收规模和门店数急剧下降，90%营收来自广东大湾区，省外城市门店普遍亏损，抗区域楼市风险能力弱；对比贝壳系的全国均衡布局，市场容错率更低。

直营标准化的高压管理与高业绩考核，很容易让具备一定经验与客户留存的乐有家店长，被友商贝壳、德佑......等高薪挖角，资深店长、经纪人流失率较高。

存量房时代，业主换房需求放缓，老业主仅局部翻新、不买卖房产，单纯卖房业务无法挖掘社区存量消费需求。

四、不愿做社区局改并拒绝异业合作的核心原因

创始人林凤辉，2023年创办企业时定下的战略是：只做房产交易居间服务，不介入装修施工重资产。这在2021年之前是可行的，但十年一个时代，当前已然失效。

虽然社区旧改/局改，涉及到施工管理、供应链、售后质保、客诉纠纷等一系列不可控因素，例如工期长、赔付风险高，和中介轻资产居间业务逻辑完全冲突，一旦出现漏水、工艺纠纷，多少多会反噬乐有家“真服务、无纠纷”的品牌口碑。

但形势逼人强，贝壳等友商的品牌力更大，用户基数更多，贝壳等头部都在做家装等配套的增值服务，中原、乐远等友商也站队贝壳，添加租赁买卖服务+旧房改造等一站式服务。

虽然，乐有家曾内部判定过：家装业务利润率远低于房产佣金，并且占用门店人力、分散经纪人卖房精力。但赚取信息差与差价的模式，未来的生存空间很窄，甚至被AI所取代，社区居民很有可能将不再需要房产中介。

美团AI手机，都可以让消费者不再需要购物比价，何况一套房子的租赁和买卖这样的低频业务。

当然，话说回来，曾经引以为荣的全直营标准化管控模式，在新形势下，已经跟不少市场消费者的需求变化。

乐有家曾经总结的251项线下服务规范、全流程AI质检，所有服务、合作资源全部自营封闭的模式；和外部旧改品牌合作，第三方施工团队无法纳入统一管控，容易出现报价不透明、增项、售后扯皮，违背“十诺十保”诚信承诺。

再从具象化利益角度看，合作的社区局旧改品牌，也可能会截留业主私域、私下单，冲击乐有家自有成交闭环，公司制度严禁门店和外部家装、旧改品牌深度绑定，也有这方面的顾虑。

社区局改店需要单独团队、建材库存、施工监理，单店投入几十万，回本周期1-2年；而房产中介门店当月即可产生佣金现金流，短期收益差距巨大。

乐有家固有的经纪人考核体系，薪酬计算指标是房源委托、带看、买卖成交，至今没有社区局旧改方面的任何业绩激励体系；要想推动社区局旧改，除非深圳总部方面做改变。

五、创始人林凤辉完整背景&经营风格

创始人没有资本和地产行业的家庭背景，早年在深圳做理财积累第一桶金；2008年接手破产中介“创辉租售”烂摊子，创立家家顺（后更名乐有家）。

作为亲历2008年中介行业大规模倒闭潮，创辉崩塌的经历，也是因为盲目扩张、跨界多元，导致资金失控、诚信缺失。这段经历形成其极度保守、拒绝跨界重资产、严控现金流的经营底线。

从股权结构看，其个人持股集团98%，绝对一言堂，没有外部资本、董事会制衡，所有重大战略由其单独拍板。

长处在于长期“做正确而难的事”的执念，例如，强行推行“真房源假一赔百、杜绝差价十倍赔偿”，曾经遭遇短期业绩暴跌也不妥协；长期形成“不跟随行业风口、不跟风对手”的决策习惯，在同行都布局社区旧改时，反向收缩跨界业务。

听说，乐有家内部也有硬性规则，即所有新增业务必须短期正向现金流。社区旧改投入大、回款慢、售后风险高，完全不符合其财务红线，即便门店反馈业主翻新需求旺盛，也不调整战略。

在贝壳流量、规模双重挤压下，类似乐有家等房产中介缺少第二增长曲线；当前拒绝社区局旧改、家装等存量社区增值赛道，浪费门店近社区、业主信任的天然流量优势；中长期看，会错失存量房时代对社区居民建立深度服务链接的机会与红利，未来不仅和贝壳“房产+家装+租赁”一体化生态差距持续拉大，而且在AI的赋能下被挤压并出局的风险较大。