地产工程转做代建,代价很大

资深工程人都知道，有些人可以管好烂项目，但未必能管好好项目，反之亦然。

这一点，在代建项目上体现得尤为明显。代建项目和自家项目相比，最难的地方在于，不管钱，所以特别容易没有话语权。手里没钱，空有TOP系的专业水平和职业素养，多少有点打在棉花上的感觉。

笔者前两年在一个代建项目中吃了不少苦头，最终在集团几百个项目中综合排名TOP5。笔者认为，做代建管理首先要搞定出资方，其次要搞定施工单位。

这就要从两方面做努力：一是了解合作方实际管理者的管理风格，尽量影响他们按我们的资金计划给银子；二是在施工单位的管理中，要在私下沟通时，或委婉或强硬地反复明确后一点。

很明显，后半部分工程人各施各法都有一兜子经验，不赘述；前半部分才是工程人要努力的重点，也是大部分工程人可能更需提高精进的地方。下面笔者就结合自身经历，说说如何与投资方保持良性沟通，为自己赢得让资方“给钱”话语权。

彰显专业素养，赢得资方的认可和尊重

设计院的施工图出来之后，工程人首先要做的就是要把图纸详细过一遍，将设计院的那些个不实用的、可以优化的尤其根据当地和实际情况可以省掉的，根据你和你公司的成功经验做到心中有数，下笔成文件。在经过公司和领导认可后，和项目总一起跟合作方深入聊聊这件事，争取第一波好感。

比如关注项目常用的一些优化是否做得到位。举例来说：

Ø卫生间干湿分离的隔墙可以取消，既开阔视野，还把选择权交给了业主；

Ø户内门的门洞高度提高，省去过梁，直接和结构梁连接，门洞拉高迎合当下审美，大气简约；

Ø商业立面对于不敏感部位可以把石材更改为同色系真石漆，在此基础上，石材或者铝板的用量都可以适当更改；

Ø入户给水只保留给水点；

Ø园区的铺装石材更改为仿石材等等。

系统整理，然后做一张漂亮清晰的清单备用。

同时，要利用这张清单创造更多的良性沟通机会。

葡萄要一粒一粒地给。一张大几百万的清单，你根据项目阶段分N次前置提出，每次都能赢得投资方的好感，重要的是能创造良性沟通的机会，也可以让他们看见你的用心和专业，当你跟一个人长期呆在一起的时候，只要你情商还可以，关系自然就不会太差。

比如，园区石材和商业立面可以在施工图设计阶段之后提出；示范区施工时，可以选择性优化地砖种类和拼接方式；公区装修时，可以减少不锈钢装饰条的数量，优化干挂石材配比、其后的水泥砂浆可以取消以及调整地下室墙砖和乳胶漆的比例等等。

带着解决方案去沟通，多站在资方角度想问题

从降本保质到降本提质皆有可为，赢得投资方肯定和认可后，在后续的施工过程中，签证或者合同清单漏项有时不可避免，让投资方直接追加投资并不容易办到，这时候就要多动脑筋了。

举个例子。项目毛坯房顶棚面层的交付标准是两层腻子，但施工单位的合同清单里只有两遍石膏，7万方的体量，就凭空多出来50多万的预算，怎么办？管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

笔者先直接拿着交付标准和样板间的照片找到投资方，“必须要这样做，不然交付后可能引起业主投诉，况且项目销售情况和在当地的口碑很好，甚至得到了政府的表扬， 这种情况下，不能因小失大，这个事得做。”

投资方项目总想了想，算是基本认同了笔者的想法，但各个集团对成本的控制越加严苛，流程很难批下来，况且清单漏项这个事本身就说明管理有漏洞，得追究相关部门的责任。最后协调的是，如果有办法在不增加预算的情况下解决这个问题，那就做。

当然有解决办法！不过需要他给采购部打个电话，让他们帮施工单位代购部分材料以保证施工进度，相应费用从下月工程款中扣除，同时顶棚腻子对业主不构成功能性影响，只需要保证顶棚极差满足条件的情况下，将原来的两遍石膏改为一遍石膏和一遍腻子就可以了。

和投资方沟通之前，笔者早就和施工单位沟通好了，合作方代购材料一方面可以用比他们低的价格拿到材料，还能保证进度，以后可以减小资金压力和沟通成本，至于石膏和腻子的问题就比较好沟通了，施工方懂得算这个账。

谈判的本质是双赢，所以要东西之前一定要明白你能从口袋里拿出什么，笔者的习惯是问题出现之后，不紧急的话让它飞一会儿，问题越多的时候，有时候解决方案就越多，利益相关和利益冲突都一样，无非是把人和事串联起来解决。

再比如，你给投资方提出优化方案能省个100万的同时，一定想办法拿出来个20-30万办其他的事情，比如文明工地创建、第三方整改以及阴阳角翻边批方等等。

不打包票，不妄谈标准，谈“我们”，谈长期价值，谈项目，谈利弊，先解决投资方为什么要给你钱的问题，再试着沟通解决。

另外，切记”求上得中”。任何项目的落地都有大小的偏差，工程人要有充分的心理预期，结合当地经济水平、房产市场、人员工艺和材料广度做符合标准的判断，立一个100分的flag，可能轻松做到80分，努力一点可以上90分，事在人为，勤能补拙。

想做好沟通，一定要带着底线去沟通，拔高一两个维度去谈判，最后双方共赢，不伤和气。

举例来说。精保洁这个事在笔者那个北方的项目上是件难沟通的事，因为风沙较大，交付时阳台窗户未封闭，最关键的是，投资方不愿意花这个钱，觉得没必要。这件事曾让笔者困扰了很长时间。

这件事和投资方沟通了大约7-8次，先是和意向单位反复沟通压低报价，然后和投资方沟通，通过项目总再沟通一轮，私下又找了投资方几次，最后专门约了一场会才最终通过。

笔者一开始坚持必须全面精保洁，经过了几轮谈判之后，最后的决定是地面的保洁标准可以放松，吸尘器免掉，玻璃擦一遍，公共区域必须打扫干净；

同时外墙单位对玻璃造成真石漆污染，从他们那拿出来了一部分费用，公区装修合同里面的精保洁费用剔除，和项目总再申请让全体员工先来一次保洁，然后第二遍精保洁交给第三方专业单位【这样可以让施工单位的单方报价再低一部分】，投资方再拿出来不到合同金额一半的费用，这件事才算基本解决，最后的效果皆大欢喜。

最后，顺势利用全体员工亲自保洁做了一波宣传。所以工程人一定要有自信，去坚定做一个长期主义的价值输出，这是一个与困难共处的时代，每天睁眼醒来都有几十件事等着你去解决、沟通，所以当你把沟通当做常态化操作的时候，要形成一个清晰的逻辑，一件事出现的时候，在脑中推演一下沟通的步骤及可能，一次沟通解决的可能性概率较小，那就要明确每次沟通推进的幅度，需要和项目总如何配合，一套组合拳下来，其实都是求上得中的底层逻辑。

做代建要有“上位”的思维，躬身入局的姿态

职场，会遇到形色各异的领导，不是每一个都很好沟通，他们有精通职场文化的，有心办事的，有拍板权的，当然还会有推诿不担责的，都有自己认知之下的成功经验和原则，都对工程人提出了更高的要求，不是只管好工程就万事大吉，事实上，工期表也是一张关系表，想要如期品质完成，这里面的大小节点都意味着要协调所有人形成一种整体和谐向上的力量。

当你觉得沟通越难，越怕某个领导，就越要接近他。

你不靠近他，不想方设法创造机会，就没有办成的可能，靠近他，才能靠近真相，才能知道谈判的时候如何博弈。

再举个例子。笔者所在的项目投资方领导较多，其中有两个算是职场老人，对各方面要求颇高，刚开始跟他们的沟通很不顺畅，甚至笔者对他们还有点恐惧，后来笔者大概用了三个月的时间，每隔一两天就跑去跟其中一个领导谈事情，当她意识到笔者确实在为他们考虑是个办实事的人，终于认可了我，于是在另一个领导那里没少给我美言，前后用了大半年的时间赢得了他们的一致认可。当然，有的领导适合经常走动，有的也需要控制距离感。

做好良性沟通，一方面要和项目总一起在开始的沟通中争取好的印象分，形成互补优势，黑红搭配唱好双簧，从而利用专业优势创造更多的沟通机会，另一方面则要有种舍我其谁的担当，即凡是项目上的事皆可与项目有关的所有领导直接沟通【这个要提前和项目总达成共识，避免内耗】，创造可以独当一面的可能，除了给项目总的第二轮沟通留下缓冲外，最重要的是把这个事重复多次之后，才能让投资方印象深刻地认可你。

在和投资方不断的博弈中，才能更好地锻炼自己以项目总或者投资方管理者的角度思考分析问题，即“上位者”的角度预设，阶梯沟通互补，以期求上得中的双赢结果。

最后想强调一下，工程人长期的工作环境形成的偏粗犷的沟通方式，加上普遍性格耿直不善表达，容易导致与投资方沟通不畅的问题，随着时间会越发明显，所以，需要对自己提出更高的要求，做一个终身学习者，不局限于专业知识，包括营销、物业、管理、沟通、谈判等等，才能在未来的工作中获得更核心的竞争力。

代建方的工程管理，因为权力的削弱，所以实施过程当中，就对工程人有了更加严苛的要求，一方面需要长久地泡在工地上，不放松地把控每天的质量和进度，一方面要经常性的纠偏，细致到人材配备的工期表一定会倒排很多遍，而且施工方不会因为你的一张表单安排人员，但却会在需要的时候依赖你的清单。

因此，代建方的工程师不能坐办公室，更需要和各个施工单位博弈，少不了做很多越俎代庖的工作，这多是常态，一定要做好团队建设。

笔者认为工程经理和工程师之间要坚定地保持信息同步，思维同步，目标同步，方有可为。可以充分授权，参考上面提到的几点建议给工程师提出要求，充分发挥每个人的主观能动力，形成一个小团队的分级管理，各自有专责，有需要实现的目标，有专门对接的某个施工方，形成合力，自下而上也形成优势互补的黄金搭配。

信仰和信心这东西，说起来很虚，但真正做成一件事再往回看的时候，会发现他很重要。做项目代建，不是一个人的战争，是一个团队躬身入局，事无巨细，反复琢磨才能下好的一盘大棋。

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