商业地产顾名思义，作为商业用途的地产，以区别于以居住功能为主的住宅房地产，以工业生产功能为主的工业地产等。商业地产的概念有广义和狭义之分。从广义概念上讲，商业地产是指各种非生产性、非住宅型物业，包括写字楼、酒店、会议中心及商业服务经营场所等。这些广义的商业地产有一个共同点，那就是存在使用者与投资者分离的市场，这是和住宅房地产的典型差别所在。狭义的商业地产则专指用于商业服务业经营用途的物业形式，包括零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等，其开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途都有别于住宅、公寓、写字楼等房地产形式。无论是广义还是狭义，商业地产都是房地产商品的一个分支，其建设开发同样是为了实现对商铺的租售，从而获利。广义上的商业地产变成了城市综合体的概念。而狭义的商业地产概念是指专用于商业服务业经营用途的物业形式，包括零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。
在中国做住宅开发，盈利模式很简单，无非是买地——开发建设——销售房子——再买地——再开发建设——再销售房子。某种意义上，住宅开发商跟生产制造商一样，采购原材料，生产之后卖出。在这个过程中，生产商赚了钱，原材料商也赚了钱，甚至经销商也在赚钱。住宅开发也是如此，土地供应商——政府赚了钱；土地开发建设商和房地产开发商赚了钱，甚至帮着开发商卖房子的代理商们也赚了钱。当住宅开发商进入商业地产领域之后，他们也按照住宅的思维模式来设计商业地产的盈利模式：拿地——建房子——卖商铺——再拿地——再建房子——再卖物业。但是，商业与住宅在差异性上，是存在巨大的不同的。
住宅开发遵循的是消费购买力和产品供需理论，而商业地产开发信奉的是投资收益和金融理论。住宅在本质上是一种供消费的商品，而商业在本质上是一种带收益属性的投资工具。
商业地产的定价依据是租金及预期收益的上升空间，住宅定价的依据是市场的供销存。因此商业定价首先要有租金，租金有上升的空间，售价才有升值的空间。
商业策划和定位的出发点是怎样实现开业后能成功经营，怎么吸引人流，创造更高的价值。相信大家在日常生活中会发现，那种一开始经营就冷淡的商业，后面就很难成功。“马太效应”在商业上的体现可谓是淋漓尽致，而住宅产品的稀缺性，即使开盘卖得再差，也总有会清盘甩掉的一天。
即便是大体量的商业，一旦初始经营不成功，也无力回天。例如沈阳万达广场，就是一个失败的典型，后来不得不拆掉重建，升级为万达的三代产品。
基于商业地产的特殊性，商业地产的选址和前期策划相比住宅更加严谨和复杂，后期的运营推广更加具有针对性，更加注重开发、运营、管理三个环节的统一。
这种模式是大多数地产公司的通行做法，适用于资金实力不够，融资渠道局限，急需套现的房企。优点是相对省时省力且能够实现资金的快周转，缺点是无法享受后期增值的超额收益，而且商业各个业态后期的招商运营缺乏统一的管理和规范，杂乱无序。很多老旧的商业综合体就是存在这个问题，商业招商极为混乱，商场的总体消费等级不高，大多沦为纯粹的餐饮场所。适用于资金实力雄厚，没有商业的专业运营经验，经营相对保守的房企。适合一些现金流充裕，且有志于将资金沉淀为资产并且长期经营获利的房企，龙湖天街就是一个例子。具体的案例有国内常见的凯德广场，万象城，中粮大悦城等等。这种模式的优点是产权自有可以进行抵押融资，且不需要配备专业的团队，管理简单，成本较低，且租金收益结算方便。缺点是，收益率较低，一般来说只能达到3%-5%的投资回报率，成本回收周期较长，对房企的资金实力要求较高。即使后期物业升值，出售套现的难度也比较大。此类模式适合资金雄厚，且具备丰富的商业运营经验和招商运营团队的房企。具体的案例有六百本、大成国际购物中心等。这种模式的优点是持有部分大体量优质的物业，能够进行抵押融资。通过部分自持自行招商经营，能够有效控制整体招商运营的的质量，防止招商混乱失败的风险，租金也有保证。相对来说也比较灵活机动，一旦部分招商失败，还有部分能够得到控制，能够重新招商运营。缺点是会沉淀大量的资金，对房企的现金流要求很高。对项目的前期定位策划要求也较高，需要房企设立相应的部门和建立专业的团队。对房企的招商能力要求较高，要求房企具有完善商业资源库，对主力店的招租能力要求较高。成功的商业地产的开发利润往往比住宅地产高得多，这就要求房企要具备长线跑赢的心态。因为商业开发过程中的风险比住宅地产大得多，要求房企有长期经营，持续投入，稳步升值，不期望短期盈利套现的观念。一个好的项目选址是商业项目成功的关键因素，地段、交通通达度是选址考量的重要因素。开发新区类的项目，建议谨慎，并且控制开发体量。选址的标准可以参考这方面的佼佼者，各地的万达广场。一个优质的商业开发项目，在前期的策划定位时，最好能达到四方面的平衡。一是满足政府的城市形象，政绩需求，人口就业等，以便满足勾地的商务谈判。二是切合市场需求，满足消费者的需求。三是满足商户挖掘客户潜力，实现商业价值，保证盈利和现金流。四是能实现项目的未来发展，让项目能稳定升值。商业地产的开发运营周期较长，招商存在激烈的竞争，因此先下手为强。因此房企有必要对商家意向进行先期的意向调查，签订合作协议。万达广场的捆绑式招商模式是一种比较好的思路，将所有的合作伙伴都纳入一揽子合作范围。新开的万达广场，一些主流的品牌店都必须跟进开办新店，保证了整体的招商质量。商业有一个明确的主题定位，是一个商业项目成败的关键，也是未来招商的基础。包括业态定位，客户定位，市场定位三个方面，主题定位还会随着消费需求的变化而不断调整优化。选择合适的退出方式，退出时机是商业地产开发面临的最后一个问题。具体可以参考香港“李超人”在内地各大城市套现商业的做法。具体的退出机制有：发行REITS、寻求基金或者投行收购、股权收购、拆分IPO、资产交换、整体出售拆分出售等。【免责声明】本文由飙马商业地产整理编辑，部分内容及图片来源于网络，版权归原作者所有，转载请注明出处，若有侵权请联系我们删除。你还要抄袭复制...亲手毁掉你的好项目?
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