昔日房产中介头部品牌——世联行，正以“清场式”的裁员方式，完成最后一轮收缩。

令人震惊之余，更主要是让业界人士体感到，对于轻资产的服务，无论是房产中介、成功学培训、图文快印、职业技能考证、家政中介、传统旅行社、线下婚恋中介…等，如果沿用传统的旧模式，都将难以为继。

“世联行”以往靠深度绑定高风险房企，导致巨额应收帐款难追回，叠加数字化转型滞后，房产行业加速进入存量时代，虽然有国资入主，但也回天乏术。

一、收缩概况（要点）

 当时间来到了2026年1月，农历年前，世联行开启“清场式”裁员。

除少数核心岗外，多数员工（含十年以上中层）以补偿N+1的方式离场，离职待遇厚道，但老员工失业后，再就业贝壳系等新模式新店态，能胜任吗？

在此之前的2025年10月，通过三季度参保人数，已经能感知到世联行的快速收缩，当时仅有200人参保，对比高峰值2000多人次，人员减少了九成。

要知道从从2019年开始，世联行一直在通过各种方式自救，包括强入国有资本，这一次壮士断腕，可以说是集中出清收尾了。

二、收缩的三大核心原因

1、模式失效：行业已从“拼规模”转向“拼效率”，世联行仍靠传统代理的逻辑，凭借经验判断与人工分析，同行已开启全面的数字化转型升级。

贝壳等平台，用线上流量+数字化重构房产交易生态，原有传统信息不对称模式，彻底被架空，因为消费者大都转向线上+线下组合方式来获取资讯。

2、战略误判与风险暴露：深度绑定恒大、融创等高风险房企，形成巨额应收账款收不到，预计未来也很难兑现。

此外，非核心业务和区域扩张行动，进一步拖垮现金流，尝试过多轮转型但以失败告终。

3、国资入主后的抉择：2020年珠海大横琴集团入主，但房产中介等服务，拼的是模式、创新和服务，面国企国资，更擅长做的的重资产的并购整合与变现。

比如广州轻工集团旗下的“红棉股份”，从深交所拿到SZ0523“广州浪奇”的壳之后，开始通过收购民企“新仕诚”，其运营的T.I.T创意园办公区，属于国有厂房的盘活再利用，这种重资产的经营，不需要应对瞬息万变的商业环境，相对更容易成功。

从这个视角来看，面对连续四年亏损，地方国企最终选择彻底清算旧业务，轻装聚焦传统的大资管模式，表明世联行五年前牵手国资，战略有误：世联行缺的是新零售的干法，而不是单纯的资金问题。

三、收缩后的走向与行业信号

业务重构：出清非核心亏损业务，聚焦大资管（城市更新咨询、保租房管理、资产数字化等），转向政府与城市发展服务商。

财务动作：子公司用公积金弥补1.77亿元账面亏损，夯实财务基础。

行业信号：标志房地产代理业范式转变，人力堆砌与传统顾问模式价值下滑，数字化与高效生态成主流。

四、对社区局改的启示

社区局旧改品牌连锁及门店，未来很长一段时间内，营收、净利和实力都还会比较弱小，更要警惕对高风险客户依赖。

对社区局改厂商来说，如何严控应收与做好现金流，是首要大事，建议优先做零售业务，其次是商铺改造，然后是选择国企/城投/优质物业等低风险合作方。最后才是民企精装房及拎包业务。

同时，要快速推进数字化决策（如改造需求匹配、成本自动核算、进度可视化），替代经验驱动，提升效率。

比如，借鉴贝壳ACN的运营逻辑，搭建社区局改的跨角色协作网络（物业、设计师、工长、供应商），降低获客与履约成本。

如何绑定住存量市场需求，从“交易型”转向“服务型”品牌，做社区资产运营的长期合作伙伴，这是社区局改生意为什么不能割韭菜的模式成功的原因所在。