地产人年关难过,多家头部房企在2026开年初始即进行大规模组织架构调整......

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2026年新年初始，就有多家房企密集进行了组织架构调整，过去支撑行业快速增长的组织模式、人才结构、管理思维都要随着行业的发展进行持续不断地升级和重构。

虽然各家房企的调整策略与重点各有不同，但他们都有着同一个目标，那就是提升效能、管控风险与聚焦核心业务。

这轮调整赶在春节前，不知又有多少人会在这一波中带着迷茫与忐忑，在年关的氛围里黯然 “渡节”。

01

首先是中建八局，八局是建筑行业被称为宇宙局，但八局在开发领域也不容小觑。之前八局旗下存在着多个开发平台，例如中建东孚、中建城发以及投资平台等，业务比较分散，虽说各个平台业务发展的侧重点不同，但是都有开发业务，存在交叉竞争。

这次调整的核心是将旗下分散的地产开发、投资与运营业务进行整合聚焦，新成立城市发展、城市运营、城市更新三家专业化公司，各司其职，把业务聚焦，更利于未来发展。

调整后的城市发展公司将聚焦传统住宅与商业地产开发，作为市场拓展的主力军。城市运营公司负责持有型物业的资产运营、物业管理、产业服务，向大资管转型。城市更新公司则专攻城市更新、老旧小区改造、存量土地盘活等新兴领域。

这次八局的调整从根源上结束了内部业务的交叉与竞争，并统一了市场品牌，也将地产业务提升到了核心战略高度。

02

保利发展于2026年1月12日发布公告启动总部组织架构调整。这次调整的核心是将总部集约化与职能强化，打造敏捷性总部。

此次调整将总部改组为10大中心/办公室的新架构，重点强化了战略投资、财务金融、运营管理等核心职能。将资源配置权与风险判断高度收归总部。

同时，还进行了大规模的人事轮动，推动总部精英下沉一线，区域负责人回调总部，打破职能和层级的沟通壁垒。

本质上还是要提高沟通和决策效率。把总部打造成一个能直接赋能一线、对市场变化快速响应的大脑，使组织能力升级为战略与数据驱动型。

这也意味着保利发展从过去的三级管控模式转向了“强总部、精一线” 的扁平化管控。可以更以精准的抵御市场波动，达到追求资产质量与经营效率的极致要求。

03

金科股份1月8日宣布优化组织架构，新设城市更新、资产管理、开发管理、产商管理、数字科技五个事业部，是其完成司法重整后战略转型的关键一步。此次调整用意还是要把管理水平和运营效率提升上来，并同步增强风险控制的能力以及提升战略执行效果。

还有绿城中国同期进行关键人事布局，华东区域总经理赖圣场卸任，该职务由原浙江区域副总经理兼浙南片区总经理潘思远接任。赖圣场并调任绿城生活科技集团总经理，这次回归浙江，有消息称主要是为方便照顾家人。

但对潘思远而言，此次职务调整可谓连升几级。潘思源是设计出身，对产品美学和建筑品质有着很高的追求，面对上海市场的激烈竞争，这次换帅很显然是为了提升产品竞争力。

这次房企密集调整实属罕见，既有区域性调整，还有总部职能的调整，也有业务重组和人事换防。看似是独立事件，但实际上也反映出了整个行业在告别高速增长后，各家都在向精细化、高效化与安全化经营转型。

04

当前房地产市场环境已经发生了根本性转变，已从增量时代全面转向存量时代，这也是各家房企组织架构调整的主要原因。

过去房企是为了能够快速融资拿地、快速开发销售，依赖规模扩张所建立的的“总部-区域-城市”三级管控模式，在当下显然已不适宜。

房地产行业已经从金融属性转向了实体经济属性，这一轮的组织架构调整本质上是为了适配资产运营、城市服务和长期价值创造。

总结下来，会发现每一轮的组织架构调整都会对房企自身或行业产生或多或少的影响。

短期来看，组织调整会给企业内部带来很多管理上的摩擦和人员调整，组织需重新磨合，甚至可能会造成部分核心人才的流失，但这也是在变革期难以避免的成本。

长期来看，组织架构调整则是为了企业能够在市场环境急剧变化的情况下能够活下来，对内部提升决策效率，缩短从战略制定到执行落地的传导路径，实现快速落地；对外部增强对市场快速变化的应变能力，为企业未来的高质量发展与可持续发展建立结构性优势。

05

随着房地产企业组织架构的频繁调整，会发现有的聚焦住宅开发，有的深耕商业运营，有的专攻城市更新，由此可见，在地产行业内部已出现差异化竞争的格局。

各家房企都不再比拼规模，而是在寻找各自擅长的细分领域，并形成自己的特色优势。