昨天看到业内一家标志性的地产公司刚卸任的高层失联了，这让我又想起了地产行业的寒冬。前几天，由于工作关系，接触了很多传统地产公司。当时，很多传统地产公司都在纷纷转型做养老，这是它们应对行业下行、寻找“第二增长曲线”的普遍选择。但是，几年过去了，在“银发经济”大潮下，成功者却寥寥无几。
那么，传统地产公司转型做养老的成功要素和普遍困境是什么呢？今天，我就想围绕这个话题聊一聊我自己的看法。
先说说传统地产公司转型做养老的成功要素吧，我觉得有以下几点：
第一，利用先天资产与开发优势。
房企拥有土地资源、资金实力、项目开发经验和物业管理能力，能够快速提供高品质的养老产品。
第二，探索轻资产模式。
通过租赁、改造存量物业，或输出管理、品牌、服务，降低资本投入，实现快速复制。比如，万科“随园之家”依托社区现有场地，轻资产运营；远洋椿萱茂也在积极探索以轻资产输出模式。
第三，与政府、机构深度合作。
争取政策支持、获取项目资源，并通过与专业机构合作提升服务能力。万科随园之家就是与基层街道、社区合作；远洋椿萱茂与香港乐善堂合作解决跨境信任问题。
第四，构建标准化运营体系。
建立服务标准、数字化管理平台，提升效率与服务质量。比如万科推出V‑Care 智慧照护平台；椿萱茂形成“十大专业”服务体系及《运营管理体系》等。
第五、聚焦产品线，收敛布局。
放弃无效模式，集中资源打造核心产品线，实现单点盈利后再谨慎扩张。比如，万科收敛为“怡园”（专业护理）与“随园”（睦邻社区）两大产品线。
第六，注重人才培养与组织建设。
内部建立培训体系，外部与院校合作，缓解专业人才短缺。远洋椿萱茂设立“青苗计划”“育树计划”等六级职业通道；万科则积累了500人专业团队。
接下来再说说传统地产公司转型做养老的普遍困境，我觉得有以下几点：
第一，盈利模式不清晰，回报周期长。
养老业务难以快速变现，甚至多年无法找到可持续的盈利模型。万科的郁亮曾说过“没看到任何盈利模式”，养老项目“投资回报本身是一个很漫长的过程，至少需5‑8年时间”。
第二，专业人才严重短缺。
养老行业在快速发展中，不缺资本，缺的是人才。护理、管理、康复等人才缺口大，且面临“三低三高”（工资低、社会认同度低、学历低；劳动强度高、平均年龄高、体力要求高）的困境。
第三，行业成熟度低，标准与风险定价缺失。
养老行业的服务标准、政策规范、风险定价机制尚未成熟，企业面临较大不确定性。
第四，支付意愿与市场教育不足。
老年人支付能力有限，对高端服务的价值认知不足，导致入住率提升缓慢。其中“支付意愿比较低”是导致薪酬待遇难以提升的重要原因；高端养老服务则面临“价值沟通”难题。
第五，重资产模式“算不过账”。
自持物业投入大、周期长，在当前市场环境下难以实现财务平衡。远洋曾表示“如果公司用自己的土地建养老院，投入会非常大”；重资产模式普遍“算不过账”。
第六，战略耐心与集团考核的冲突。
养老业务需要长期培育，但上市公司面临短期业绩压力，容易导致业务被剥离或收缩。远洋2019年将养老业务从上市平台剥离；万科养老业务随集团“收敛聚焦”而放慢步伐。
总体来说，传统地产公司转型养老，成功关键在于利用自身资源、转向轻资产、建立标准化运营、聚焦产品线，并与政府、专业机构合作。然而，普遍困境同样突出：盈利模式模糊、人才短缺、行业标准缺失、支付意愿不足、重资产压力大，以及集团短期业绩与养老长期培育之间的矛盾。
未来，能够在轻资产输出、标准化服务、生态合作等方面构建核心能力，并具备长期战略耐心的企业，才更有可能在养老这条“窄门道路”上走得更远。
