在这个冬日收到郁亮先生从万科正式退休的消息，作为从业16年的地产人，我心中涌起的，与其说是对一个商业事件的评论欲，不如说是我们这代地产人的集体痛感。
这份公告措辞专业、得体，符合万科一贯的严谨风格，也完全匹配一位服务公司长达35年的功勋老将应有的荣光。
我首先想表达的，是对郁亮先生及他所代表的万科职业经理人团队的由衷敬意！在一个剧烈波动的行业周期中，能以如此平稳、有序的方式完成最高管理层的传承，这本身就需要深厚的企业治理底蕴。
然而，尊重不意味着回避思考。当我们脱下情绪的外衣，以专业的眼光审视这一标志性人事变动的脉络，其背后所折射的，实则是整个中国房地产行业价值逻辑与管理模式的一场深刻转向。
这场转向，与其说是一次单纯的人事调整，不如说是整个行业必须经历的一场深刻而疼痛的“成人礼”。这并非某一个人的成败，而是一个时代的背影与另一个时代的序章。
我们必须将郁亮执掌万科的十年，置于中国房地产史诗级的周期律动中考量。评价他的起点，无疑是其无与伦比的行业预见性。
早在2012年，时任总裁的郁亮便率先提出“白银时代”的判断，这在当时高歌猛进的环境中显得格格不入，却为行业定下了理性的基调。
此后，“活下去”、“黑铁时代”等一系列由他提出的标签层层递进，勾勒出对趋势日益严峻的清醒认知，使他成为主流房企领袖中最早、也最清晰看到冰山全貌的预警者。
然而，深刻的预见与彻底的决断之间，横亘着现实的鸿沟。2018年，当“活下去”震撼业界之时，万科的资产负债表仍在扩张。
这并非简单的“言行不一”，而是揭示了巨型上市企业在历史转折点的根本性困境：作为掌舵者，郁亮虽发出了明确的长期风险警示，但公司却无法以完全牺牲短期市场份额和股东利益为代价，进行“休克式”收缩。这是一种在“远见”与“现实”之间的艰难平衡。
其后的高价拿地遗患与多元化转型的资金压力，正是这种“平衡术”在下行周期中被放大的代价。它给予行业的启示在于：在系统性拐点面前，仅有预警是远远不够的。
战略家的远见必须匹配同等分量的决断与魄力，才能将认知转化为真正的生存能力——郁亮时代，正是这种“知”与“行”张力最集中的体现！
郁亮时代给万科留下的一项核心资产，是“事业合伙人”制度与“充分授权、分布式”的管理架构。这套在行业上行期被奉为圭臬的模式，极大地激发了区域公司的企业家精神，是万科实现全国化精细布局的关键。
然而，如同任何管理理论都有其适用边界，当行业从“市场红利”驱动转向“管理红利”驱动时，这套体系的挑战开始凸显。郁亮本人曾在2022年坦诚反思，分布式机制在市场上行期是优势，但在“赚辛苦钱、赚小钱”的下行期，则容易暴露“参差不齐和离散度大”的问题。
随后的变革极具标志性。2025年9月，万科进行了其发展史上一次重大的组织重塑：撤销运行近二十年的五大区域公司，直接设立16个地区公司，向“总部-城市”两级架构演进。
这意味着投资决策、资金管理等核心权限向总部集中。这是一次清晰的战略回调：从强调地方灵活性，转向强调集团层面的资源统筹、风险管控与战略一致性。
它宣告了一个时代的结束，即单纯依靠授权和激励就能驱动增长的时代；并开启了一个新时代，即依靠精准研判、精细化运营和强风险控制取胜的时代。这一主动的自我革新，其勇气与决断，值得行业研究。
评价今天的万科，不应再简单用“激进”或“保守”的标签，而应观察其在极限压力下的应对。这是一场教科书级别的企业韧性压力测试，万科展现出的工具箱之丰富、执行力之强，为行业提供了极具价值的参考范本。
其自救行动围绕两个核心展开：极限降本与存量盘活。前者是节流，后者是开源。尤为值得关注的是存量盘活的力度与创新。
据公开资料统计，自2023年以来，万科已累计盘活项目64个，涉及可售货值约785亿元。这绝非简单的“卖资产”，而是涵盖商改住、规划调整、股权合作乃至资产置换等复杂操作的“外科手术”。
例如，将部分冰雪业务股权转让给香港中旅，即为业务层面的战略取舍。管理层曾透露，有些项目需谈判数十轮、跟踪一两年，其艰辛可见一斑。
同时，来自大股东深铁集团的实质性支持，为这场自救赢得了至关重要的时间窗口。截至目前，深铁已累计提供借款近260亿元，且条款优于市场水平。
在多方合力下，截至2025年8月，万科已如期偿还243.9亿元公开市场债务，并明确2027年前无境外公开债到期。债务结构的优化，是企业重获财务主动权的基石。
穿越周期，最终要靠坚实的基本盘。在我看来，万科正从两个方面构建其未来的基石：
第一，经营性业务的“第二曲线”已从投入期进入贡献期。2025年上半年，万物云、泊寓、商业、物流等业务全口径收入达284.2亿元，它们不仅贡献了持续的现金流，更在积极对接REITs等资产证券化通道，探索可持续发展的商业模式。这不再是“讲故事”，而是实打实的业绩支撑。
第二，回归“产品主义”的初心。当投机潮水退去，房子终究要回到居住属性。万科系统性地整合发布了24项产品标准及约520项设计要求，并在温州、成都等地的新项目上实现了极高的首开去化率。这证明，在极度分化的市场中，真正的好产品依然拥有穿越周期的定价能力和客户吸引力。
万科的经历，为所有房地产企业，尤其是中小房企，提供了一面深刻的镜子。它昭示着，高杠杆、高周转的旧模式已然失效，未来的活路只有一条：极致的稳健与精细化运营。
1.战略聚焦，现金为王：果断收缩非核心业务，哪怕再不舍。所有资源必须向能够快速产生现金流的优势主业倾斜。不贪婪、不冒进，每一分钱的投资都要反复拷问：安全垫够不够厚？回报周期能否承受？
2.组织提效，强化中枢：在关键决策（尤其是投资、融资、重大费用）上，必须强化总部管控，收拢权限。建立快速、精准的决策与信息传导机制，确保组织在逆周期中能统一指挥、高效协同。
3. 人才绑定，激励重生：探索建立“事业合伙人”等深层绑定与风险共担机制，将核心团队的激励从规模导向，彻底转向利润和现金流导向。
4.融资破局，成本严控：积极探索并经营好供应链融资、资产证券化（如商业、租金收益权）、乃至寻找优质战投等多元化渠道。把融资成本控制当作生命线来抓，优化债务结构，不惜代价降低财务杠杆。
5.内控铸甲，财务韧性：建立穿透式的财务监控和风险预警体系。对项目进行更苛刻的动态现金流测算，严格以收定支。储备充足的“过冬粮草”，保持比同行更高的现金短债比，构筑属于自己的财务安全垫。
致敬与启示
郁亮先生的退休，为万科一个充满探索、荣光与挑战的篇章画上了句号。我们致敬他作为职业经理人的专业、勤勉与在关键时刻的警醒。同时，万科正在进行的这场从战略到组织、从业务到财务的全面而深刻的转型，其意义已远超一家公司本身。
它以一种前所未有的深度和透明度，向整个行业演示：当旧有的“黄金法则”失效后，一家标杆企业如何通过刮骨疗毒般的自我革新、精细化的资产运营、以及对产品与服务本质的回归，来应对生存挑战，并谋划未来。
这个过程所伴随的阵痛与争议，它所必须展现的韧性、定力与方法论，恰恰构成了中国房地产一场无法回避的“成人礼”。其“痛感”在于，它清晰地宣告了那个依赖金融杠杆与扩张狂飙的青春期已经彻底终结；其“成人”之处，则在于整个行业必须像今天的万科一样，学会在约束中生存，在极限压力下精细运营，在失去旧地图后依靠专业与产品力寻找新大陆。
这条路依然道阻且长，但方向已然清晰。郁亮时代的谢幕，或许正是这场深刻“成人礼”中最具象征意义的序章。
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