传统的房地产营销公司服务模式主要是根据营销阶段的划分，在前期定位阶段进行营销顾问，提供产品定位和物业发展建议。在销售阶段主要是以营销代理为主，有的采取营销顾问的形式。随着房地产营销逻辑的变化，合作模式也在发生改变，合作模式和销售业绩的关系，类似于生产关系和生产力的关系，如果合作模式适合甲乙双方，那么能够极大的促进销售业绩的提升，如果不合适，那就会直接影响项目的销售业绩。
房地产营销经过多年的发展迭代，很多表面上的营销技术壁垒已经不复存在，核心在于对市场趋势和客户需求的把握，以及企业和营销团队的高效管理能力。市场形势决定开发策略，客户需求决定产品定位，企业和营销团队的管理能力决定了项目的销售业绩，现金流回收和企业的经营效率。伴随着行业发展，传统的地产营销服务模式需要创新和改进，对营销的内功提出了更高更全面的要求；在这样的时代和行业背景下，一种迭代更新的模式应运而生——营销管理。
营销管理模式，首先是基于实现开发商的业绩目标为合作前提，发挥合作双方各自的优势；高效率和低成本是实现合作的保障。营销管理模式的优势就是专业能力+管理能力+平台资源调动+人才匹配。专业的营销管理模式，乙方负责业绩实现，案场管理，营销策略和渠道管控对接，在其充分发挥乙方的专业优势下，同时又为开发商筛选并培养营销人才供其发展，这样就快速解决了新团队成立初期的磨合问题，规避了临时组建团队的操作风险，也能更好更快的做好团队赋能。这样做既符合专业分工的管理规律，又能实现双方的合作共赢，如果把专业能力看做是一种资源的话，实现资源配置的帕累托最优，因此是高效率的。
目前，在行业发展比较成熟的一二线城市的项目和发展趋向成熟的三线城市的一线房企所开发项目，因其营销的管控成熟度和流程标准化，主要匹配的营销模式是自售和甲乙联代。三线城市大部分的本地房企开发项目多采用营销顾问和代理模式，营销顾问主要服务于项目前期的定位阶段和销售过程的策略指导，对业绩不负责，伴随着开发商对业绩和现金流的强烈需求已经不太适合于目前的营销需求；代理销售是乙方团队，合同约束，确定业绩目标，任务的完成受制于销售压力是否能直接传导给一线并快速组织落实行动，还有乙方的奖惩制约是否能有效管控和调动团队；另外，从费用上看，往期代理要比自主销售多出将近一半的费用。再就是营销管理，本着降本增效的大原则，明确专业技术输出+营销执行+业绩输出的模式，不但提供技术，而且提供落实执行的服务，最终对业绩负责。对于开发商当下的需求而言，能够在管理公司专业能力的基础上，凭借多年在销售端口的精耕细作，给开发商提供有益参考，用有效的信息搜集，分析和运用能力让销售价值最快最大化的落实到业绩层面，实现现金流回收，且培养打造出一支属于自己的精英团队，不仅节省了企业的管理精力，还提高了项目的实操水平，在推动项目良性循环并树立市场品牌的同时，更好促进自身发展。
