不久前，建发房产宣布董事长更替。
原总经理林伟国升任集团董事长，原副总经理田美坦接棒总经理。
在地产行业挑战越来越大的今天，房企换人已是普遍现象，但比当下业绩更值得关注的，是房企对未来的思考：旧地图无法抵达新大陆，路该怎么走？
就在昨天涛哥了解到，建发房产发布《2026年度组织架构设置的通知》，开启了一轮重磅组织变革。
这轮变革力度非常大，堪称史上最大规模组织变革，甚至可以说是：整个建发房产都被重新设计了一遍！
这不是简单的组织合并或人员调整，而是一次从战略底层逻辑到顶层架构设计的系统重构。
"双曲线"业务模式明确、三级管理架构重塑、ABC三类事业部分级管理、首席专家团队的设立…每一个关键词背后，都藏着建发房产面向未来的布局。
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顶层重构，确立“双曲线”战略新格局
此次建发房产组织变革的核心，在于战略思维的升维。《2026年度组织架构设置的通知》中建发房产极其明确地划分了业务模式——
提出了“第一曲线”与“第二曲线”并行的战略构想，并据此对整个集团组织架构进行了系统性的重塑。
1）战略锚定：开发与运营的双轮驱动
第一曲线业务，即传统房地产开发。 建发并未因行业波动而动摇根基，反而将其定位为“基石”，提出更高要求：洞察市场需求，发挥产品力，构建从客研投资、设计生产销售到交付的全流程业务链条。
在涛哥看来，这透露出一种战略定力——在行业震荡期，不是收缩主业，而是要做精做透，让基本盘更稳、更扎实。
第二曲线业务，聚焦"城市更新运营与新消费领域"。涵盖物业、合诚、更新建管、商业及生态等多元板块。依托集团全链条业务场景，提升政策链接力，强化协同联动，推动第二曲线实现业绩增速。
建发深知，未来竞争不再是单一项目的比拼，而是城市运营能力的较量。
集团总部则转型为“价值创造主体”和“专业赋能平台”。围绕“协同 帮扶 精简”，做好资源配置，做强产品力，特别是要“加大推进第二曲线突破”。意味着总部要真正下沉，用专业为一线提供解决方案，而非仅仅发号施令。
2）组织骨架：三级管理架构的重新设计
依据上述业务模式的不同属性，建发房产对组织架构进行了精准的分级设计。
第一曲线房开业务，采用“集团-事业部-项目部/城市公司”的三级管理架构。
集团作为大脑，负责赋能与战略指引；事业部作为躯干，定位为“利润中心”，负责业务的具体经营，实现营收、净利与客户满意，同时要尽快回收资金，提升现金流管理；项目部作为手脚，定位为“生产运营主体”，负责执行。
第二曲线业务，采用“集团-一级单位-事业部”的三级管理架构。
考虑到第二曲线业务的多样性，建发赋予了各一级单位（如物业集团、合诚公司等）更大的经营自主权，并定位为“经营责任主体”。围绕资产保值增值，积极推进业务创新，强化资源配置整合能力。
3）协同机制：一盘棋统筹的“三大协同中心”
为解决房企中常见的“各自为政”问题，促进两大曲线融合与区域市场的深耕，特别设立三个“协同发展中心”：南部协同发展中心、东部协同发展中心和中部协同发展中心，由此前各个集群总经理分别兼任。
这三个中心不仅仅是区域管理机构，更是资源整合的枢纽，不仅推进所辖房开事业部的经营指标完成及所属干部管理，更重要的是推进与第二曲线业务协同，目标还面向未来实现“一盘棋”统筹。
4）分级管控：房开事业部ABC精细化管理
房开事业部依据货值及发展定位被严格分为A、B、C三类，并精准匹配了管理班子编制上限，杜绝人浮于事：
A类事业部（战略核心）：包括北京、上海、杭州、厦门。班子配置6-8人，总监3-5人，管理层合计10人以内。这是建发的"王牌军"，资源配置最充沛，肩负着品牌占位和利润贡献的双重使命。
B类事业部（成长主力）：包括川渝、泉莆、广州、福州、南昌、长沙、苏州、武汉、南京等。班子配置5-7人，总监2-3人，管理层合计8人以内。这些城市有潜力有空间，是建发未来规模增长的重要来源。
C类事业部（潜力深耕）：包括苏北、无锡、温州、漳龙、宁波等。班子配置4-5人，总监1-2人，管理层合计6人以内。精简但聚焦，强调深耕细作，做透区域。
这意味着，未来的建发将更加聚焦高能级城市和高产出区域，组织将更加扁平高效。
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排兵布阵，打造2026建发最强“铁军”
如果说组织架构是骨骼，那么人才就是血液。建发房产此次的人事调整，不仅展现了极强的梯队建设思维，更体现“人岗匹配、战功导向”的用人逻辑。
1）集团总部：高规格“首席”团队与营销大将回归
在集团层面，建发设立了一支高规格的“首席”团队：
首席营销总监叶耿、首席供应链总监凌祁、首席运营总监林聪凯、首席产品总监张智强、首席投资总监郝茵、首席安全工程总监陈伟雄、首席建筑师许洁、首席技术专家王雪飞、首席总工程师张树传和首席数智总监蔡苗苗等。
在涛哥看来，这支团队的设立，标志集团总部从 “管理型” 向 “赋能型” 转型 ，首席们不再是 “发号施令”，而是要深入一线解决问题，让总部的价值真正渗透到业务端。
更值得关注的是营销大将的回归，前华东集群分管营销的副总经理陈飞龙，明确晋升为总部营销品牌中心总经理。
陈飞龙是建发体系管培生成长起来的骨干，在建发任职多年业绩突出，担任过海西区营销总监、东南集群营销总，2022-2024年建发东南杭州销售额分别为89.8亿、256.6亿、290.8亿，当地排名跃升十余位挺进前三。
2025年初陈飞龙调任华东集群担任营销分管副总，不久后主导了建发北京、上海、成都、等地“灯塔”系产品的营销品牌工作。他的回归将把一线营销经验带回集团，为建发在全国范围内的品牌突围注入强心剂。
2）三大协同中心：少壮派全面掌舵
为了确保新战略的落地，三个协同发展中心也迎来了精兵强将的坐镇：
南部协同发展中心负责人 叶耿：早期曾在总部从事营销客服工作，后担任过建发苏州公司总经理、上海公司总经理、华东集群、海西集群总经理等职务。
东部协同中心负责人 凌祁：早期任职于建发房产总部设计管理中心，后主要担任过建发厦门公司总经理、海西集群总经理、华东集群总经理等职务。
中部协同中心负责人 林聪凯：生于1991年，早期供职于上海中粮置地、龙湖上海公司从事投资管理工作，2018年加入建发先后担任过投资管理中心助理总经理、东南集群投资总、东南集群常务副总等职务。
有趣的是，这三位负责人的任命，覆盖营销、产品、投资三大核心职能背景，均有一线成功经验，为区域协同提供坚实的管理能力保障。
3）事业部分级：新老结合，能者居之
在具体的房开事业部人事任命上，建发依据ABC三类划分进行了精准排兵。
A类事业部：北京事业部总经理 华晓巍；上海事业部总经理 于雷；杭州事业部总经理 马政纲；厦门事业部总经理 万栗；
B类事业部：川渝事业部总经理 胡波；泉莆事业部总经理 吴毓维；广州事业部总经理 阮学军；福州事业部总经理 郑新中；南昌事业部总经理 郑攀峰；长沙事业部总经理 吴钦云；苏州事业部总经理 严勇；武汉事业部总经理 杜佳芸、南京事业部总经理 秦进；其中苏州严勇和南昌郑攀峰是此次调整中被最新提拔和任命的事业部总经理。C类事业部：苏北事业部总经理 洪仁杰；无锡事业部总经理 洪树强；温州事业部总经理 叶舒扬；漳龙事业部总经理 林杰；宁波事业部总经理 王小峰。4）第二曲线：专业化团队独立运作
物业集团董事长乔海侠、总经理郎辉；合诚公司董事长王雪飞、总经理康明旭；商管公司董事长乔志新、副总经理欧光；更新建管公司董事长王琳琦、总经理张晓毓。值得一提的是，以上聘任期均为一年，这也是建发近年来在干部人事任命上的一贯风格。3
深远影响，国企改革的全新趋势范本
组织架构调整只是表象，其背后的管理哲学和战略意图才是本质，涛哥来说说我对建发这次调整的理解。
1）总部从“管控”走向“赋能与服务”
建发文件中要求，总部职能部门要“做实事、帮扶解决困难问题”，提出“不要瞎忙、做虚，要聚焦帮扶一线”。这标志着建发总部职能的根本性转变——从管控者，转变为专业赋能者和服务者。
同时还提出“60%应该是底线要求，40%留给一线去创造”的振聋发聩之论，这打破了国企常见的僵化教条，将极大激发一线的主观能动性和创造力。
2）极致的“效率导向”与价值创造
职责分工上，建发提出“尽量避免上下级同一工作的重复审批”，要求上级机构未明确要管理的内容均为下一级机构应管理的内容。
这种“负面清单”式的管理思维，是对国企官僚主义的有力回击，旨在通过流程扁平化，实现决策的高效化。
3）战略定力与高质量增长的样本
地产行业深度调整的当下，许多房企由于战略摇摆而陷入被动。而建发房产通过这次调整，清晰地展示了自己的战略定力：左手抓开发基本功，通过精细化管理提升利润；右手则抓运营新赛道，为未来蓄势。
行业的寒冬终将过去，但不同房企的春天并不相同。而那些提前完成组织进化、练好内功的企业，将在新一轮周期中掌握主动权。
建发房产的这次“史上最大规模”组织变革，是一次面向未来的主动选择。
对于企业自身而言，这次调整将有助于其在新的一年乃至更长的时间内，保持稳健的态势，进一步提升品牌影响力和市场占有率。
对行业而言，建发的调整也让我们看到了房企进一步组织变革的方向与趋势，估计很多其他央国企也会效仿和跟进。
