当行业还在热议中海撤销区域公司的扁平化变革时，另一家头部国企建发房产已然抛出 “王炸”——2026 年 2 月《2026 年度组织架构设置的通知》正式落地，一场堪称 “史上最大规模” 的组织重构全面铺开。不同于多数房企 “收缩合并” 的被动调整，建发此次变革跳出了单纯的层级精简逻辑，以 “战略重构 + 架构重塑 + 人才升级” 三位一体的系统性动作，勾勒出行业下半场的发展新范式。从取消三大集群、设立协同中心，到 ABC 事业部分级管控、组建十大首席专家团队，每一步都暗藏深意。这场变革不仅是建发自身从 “规模增长” 向 “高质量发展” 的关键一跃，更给深陷调整期的房企行业，提供了国企转型的全新样本。一、变革核心：三层架构重塑，告别 “集群时代”
建发此次组织调整的力度之大，堪称 “推倒重来”—— 彻底取消沿用多年的华东、海西、东南三大集群平台，构建 “集团总部-协同发展中心-事业部” 三级新架构，同时以分级管控、职能聚焦为抓手，实现组织效率与市场敏感度的双重提升。1. 总部转型：从 “管理者” 到 “赋能者”，十大首席坐镇
集团层面最引人注目的变动，是高规格 “首席专家团队” 的设立。建发一口气任命了十大首席职位：首席营销总监叶耿、首席供应链总监凌祁、首席运营总监林聪凯、首席产品总监张智强、首席投资总监郝茵等，覆盖营销、供应链、运营、产品、投资、安全工程、技术等核心领域。这一布局标志着建发总部彻底告别 “发号施令” 的管理型定位，转向 “深入一线解决问题” 的赋能型角色。首席专家们均为具备多年一线实战经验的核心骨干，其核心职责是将专业能力渗透到业务端，比如首席营销总监叶耿需统筹全国营销体系优化，首席供应链总监凌祁要重塑成本管控逻辑，让总部价值真正服务于业绩增长。同时，总部设立十大职能中心，与首席团队形成协同，强化对全集团的战略统筹与资源调配能力，为一线事业部提供精准支持。值得一提的是，营销大将陈飞龙的回归 —— 这位建发管培生出身、曾带领东南集群杭州区域销售额从 89.8 亿跃升至 290.8 亿的核心骨干，晋升为总部营销品牌中心总经理，将一线实战经验注入集团战略层面。2. 区域协同：三大中心统筹，打破 “各自为政”
为解决以往集群间资源分散、协同不足的问题，建发设立南部、东部、中部三大协同发展中心，由原集群总经理兼任负责人，实现区域资源的集中整合与高效联动。三位中心负责人的背景极具代表性：南部协同中心叶耿（营销出身）、东部协同中心凌祁（设计 + 成本背景）、中部协同中心林聪凯（90 后投资管理背景），覆盖三大核心职能，且均有一线城市公司操盘经验，确保协同中心既能统筹资源，又能精准匹配区域市场需求。这种布局既避免了以往区域分割的弊端，又保留了对地方市场的灵活适配能力，平衡了 “集权管控” 与 “区域活力”。3. 事业部升级：ABC 分级管控，聚焦核心战场
作为业务执行的核心单元，建发将原有事业部整合为 18 大事业部，并依据货值规模与发展定位划分为 A、B、C 三类，实行差异化管理配置，彻底杜绝 “人浮于事”：A 类事业部（战略核心）：北京、上海、杭州、厦门 4 城，均为建发 “灯塔战略” 核心落地城市，班子配置 6-8 人、总监 3-5 人，管理层合计不超过 10 人，聚焦高端项目打造与市场占有率提升；
B 类事业部（成长主力）：川渝、泉莆、广州、福州等 9 城，班子配置 5-7 人、总监 2-3 人，合计不超过 8 人，作为业绩增长的中坚力量；
C 类事业部（深耕型）：苏北、无锡、温州等 5 城，班子配置 4-5 人、总监 1-2 人，合计不超过 6 人，强调精细化运营与区域深耕。
此外，区域整合持续深化 —— 原南宁事业部与广州事业部合并为新广州事业部，完成华南区域业务的全面整合，进一步集中资源聚焦高能级城市。这种分级模式让建发的资源投放更精准，避免了以往 “撒胡椒面” 式的布局，将人力、资金向核心战场倾斜。二、人事布局：年轻化、实战化、战功导向
组织架构的落地，核心在于人才配置。建发此次人事调整贯穿 “人岗匹配、战功导向” 的逻辑，既强化了内部人才梯队建设，又适度引入外部优质力量，打造适配高质量发展的 “铁军”。1. 核心管理层：内部传承 + 战略延续
此次变革的起点，是年初的核心人事变动：原总经理林伟国升任董事长（同时执掌建发国际、建发物业），原副总经理田美坦接任总经理。两人均为建发内部培养的核心骨干，兼具财务稳健基因与实战经验：林伟国（财务出身）主导推动 “灯塔战略”，2025 年落地的北京海晏、上海海宸等项目首开热销，为变革奠定业绩基础；
田美坦（一线业务出身）深耕华东区域多年，带领团队打造多个标杆项目，实战经验为战略落地提供保障。
这种 “内部传承” 确保了战略的连续性，避免了变革中的震荡，体现了建发人才培养体系的成熟。2. 中层梯队：少壮派崛起，实战者上位
中层管理团队的年轻化与实战化是此次调整的亮点：90 后林聪凯出任中部协同中心负责人，成为核心管理层中的 “新生代力量”；苏州事业部总经理严勇（原万科首席营销官）等外部优质人才的加入，为团队注入新鲜血液。同时，内部骨干得到充分晋升 —— 南昌事业部郑攀峰、苏州事业部严勇等均为最新提拔的事业部总经理，而陈飞龙等 “战功卓著” 的核心骨干晋升总部核心岗位，形成 “干得好就上” 的正向激励机制。值得注意的是，所有高管聘任期均为一年，强化了 “以业绩论英雄” 的考核导向，倒逼管理团队高效履职。3. 第二曲线：专业化团队独立运作
在物业、商管、城市更新等第二曲线业务上，建发也配齐了精兵强将：物业集团董事长乔海侠、商管公司董事长乔志新、更新建管公司董事长王琳琦等，均为具备多年行业经验的专业化人才，确保多元化业务独立高效发展，与地产开发形成协同效应。三、变革动因：行业转型 + 自身突破的双重必然
建发此次大规模组织变革，并非突发之举，而是顺应行业趋势与自身发展需求的 “主动破局”，背后有着深刻的战略逻辑。1. 行业层面：从 “规模竞争” 到 “效率比拼”
当下房地产行业已彻底告别 “高周转、高增长” 时代，销售规模缩水、利润空间收窄成为常态。克而瑞数据显示，2024 年 TOP100 房企销售总额同比下降 30.6%，降本增效、资源聚焦成为房企生存的核心诉求。以往的 “集团 - 集群 - 城市” 三级架构，存在管理层级冗余、沟通成本高、资源分散等问题，已无法适配行业转型需求。建发取消集群、推行分级管控，本质上是通过组织优化提升运营效率，集中资源聚焦核心城市群，这与保利、中海等头部房企的变革方向一致，是行业 “去产能、控风险、降成本” 的必然选择。2. 自身层面：从 “逆势扩张” 到 “高质量深耕”
作为行业调整期的 “逆势黑马”，建发房产近年来表现亮眼 ——2025 年全口径销售额 1220.8 亿位列行业第 7，拿地金额 411 亿元，在杭州、成都等核心城市拿下多宗优质地块，甚至刷新当地楼面价纪录。但随着规模增长，原有组织架构的弊端逐渐显现：集群间协同不足、核心城市资源投放不够集中、高端产品打造能力有待进一步强化。此次变革正是为了解决这些问题 —— 通过 ABC 分级管控聚焦核心城市，通过首席团队提升产品与运营专业度，通过协同中心打破资源壁垒，最终实现 “从规模扩张到高质量深耕” 的转型，让高货值土储转化为高利润业绩。此外，林伟国 “一肩挑” 建发房产与联发集团两大平台，也释放了 “协同整合” 的信号。在行业下半场，两家平台的投资、融资、成本等职能有望进一步拉通，实现 “一张地图、两套流速” 的协同效应，提升整体竞争力。四、行业影响与挑战：国企转型的标杆与考验
建发此次组织变革，不仅将深刻影响自身发展，更将为行业提供国企转型的新样本，但同时也面临着不小的挑战。1. 积极影响：树立国企变革新标杆
作为厦门国企的代表，建发的变革展现了国企在行业调整期的灵活性与主动性。不同于部分国企的 “被动收缩”，建发以 “战略重构 + 组织优化 + 人才升级” 的系统性动作，证明了国企也能通过市场化改革提升效率，为其他国企房企提供了可借鉴的经验：组织层面：如何平衡总部管控与区域活力，通过分级管控实现资源精准投放；
人才层面：如何通过内部培养与外部引进结合，打造年轻化、实战化的管理团队；
战略层面：如何从 “规模导向” 转向 “利润导向”，通过产品升级与深耕核心城市实现高质量发展。
同时，建发的变革也将加速行业资源向核心城市、优质房企集中，推动行业洗牌整合，引领行业从 “规模竞争” 向 “效率与品质竞争” 转型。2. 潜在挑战：协同磨合与执行落地
协同挑战：三大协同中心与 18 大事业部的权责边界需要进一步厘清，避免出现 “权责真空” 或 “多头管理”，尤其是跨区域项目的协同效率有待检验；
团队磨合：大量人事调整后，新的管理团队需要时间磨合，首席专家团队如何真正深入一线赋能，而非停留在 “咨询专家”的头衔上，仍需观察；
市场适配：分级管控对 B、C 类事业部的自主决策能力提出了更高要求，如何在总部统筹下保持对区域市场的敏感度，避免 “一刀切”，是后续需要解决的问题。
不过，建发此次变革并非 “激进冒进”—— 从年初人事变动到组织架构落地，再到高管一年任期的考核机制，体现了 “稳扎稳打、动态调整” 的思路，有望将变革风险降到最低。结语：组织变革是手段，高质量发展是终点
建发房产 2026 年的组织变革，本质上是一场 “战略适配” 的革命 —— 不再追求规模上的 “大而全”，而是聚焦 “小而美” 的核心战场；不再依赖层级繁多的管理模式，而是打造 “扁平化、专业化、高效化” 的组织体系；不再局限于内部人才循环，而是构建 “战功导向、能者上” 的市场化用人机制。这场变革的背后，是建发对行业趋势的精准判断，也是对自身发展的清醒认知。在房地产行业向高质量发展转型的关键期，建发以组织变革为抓手，强化核心竞争力，既延续了国企稳健经营的基因，又注入了市场化改革的活力。未来，随着变革的逐步落地，建发房产有望在核心城市高端市场进一步巩固优势，第二曲线业务持续发力，成为行业下半场的 “稳健标杆”。而其变革经验，也将为更多房企提供启示：在不确定性加剧的市场环境中，唯有主动求变、聚焦核心、提升效率，才能穿越周期、行稳致远。
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