为什么奉劝地产公司,别再执着于自建酒店品牌了?

地产下行期，主业利润收缩、周转压力加大，不少持有酒店资产的地产公司，纷纷将目光投向自建酒店品牌，想着能不能跨界分一杯轻资产运营的羹。

尤其是看到万豪、凯悦等国际品牌，只是放了个品牌，搭配一套运营标准，不用承担物业建设的重成本，就能从每间客房的营收中抽成，还能收取品牌使用费、管理费，这种一本万利的生意，真的让人很羡慕。

再加上不少地产公司本身就持有大量酒店物业，与其交给外部品牌托管、支付高额管理费，不如自己做品牌，把这笔钱留在自己手里。

但是，但凡对酒店行业了解深入一点的，都不会认同：在这个时间点，地产公司发展酒店轻资产战略。

原因何在？

这句话太绝对，但放在当前酒店行业格局下，确实是接近事实的判断。

酒店市场经过数十年的发展，尤其是头部酒管公司的跑马圈地，各档次赛道都已形成固化格局，留给新品牌的生存空间极为有限。

为了说清楚这个话题，我们先把市场按照档次划分：五星以上的高奢档、中端和中高端的中档，还有就是经济型档。

经济型酒店利润微薄、品牌调性偏低，与地产公司追求高端化、高回报的诉求完全不符，因此不多说。

重点说说高奢档次和中端档次（含中高端）。

高奢档次再细分，可分为五星和奢华等级。

奢华等级的酒店，国内品牌除了松赞等少数几个小众品牌，几乎没有能站稳脚跟的，大多被宝格丽、嘉佩乐、四季等国际巨头垄断。

地产公司想跨界切入，可能连入门的机会都没有，所以也不多展开。

我们再聚焦到五星档次的酒店，这个赛道看似是地产公司的主场，实则最难突破。

国内地产界，只有万达系的酒店品牌勉强能站稳脚跟。

这还得益于当年王老爷子布局早，在国际品牌尚未完全渗透的阶段，大规模在自持物业中用自有品牌。

通过数十年的积累，才在众多国际成熟知名品牌中，抢到了一点点市场空间，即便如此，其品牌影响力也仅限于国内，难以与国际品牌抗衡。

来源：万达长白山酒店

再看华润旗下的木棉花，品牌定位忽上忽下，时而主打高端商务，时而尝试四星特色。

缺乏清晰稳定的品牌认知，多年来始终徘徊在五星酒店序列边缘。

即使砸了许多钱，也未能形成规模化的市场影响力。但，不得不说，这是国内地产系最有希望的品牌。

来源：罗湖木棉花

反观绿地、世贸、富力等地产巨头，当年雄心勃勃推出的自营酒店品牌，大多沦为“自循环产品”

——只有自己开发的地产项目配套使用，几乎没有太多市场化认可度，品牌辐射范围极小。

随着地产业务下行，这些地产公司纷纷收缩非核心业务，自营酒店品牌资源消耗大，如果不能靠自身造血，预计不久的将来也会逐步退出市场，或被剥离出售。

来源：世贸凡象酒店

再回归五星酒店的底层投资逻辑来看，靠自建品牌营生这件事儿本身就很难成立。

国内为什么有这么多五星级酒店？

为了提升楼盘售价，而非以盈利为目标。

试想一下，除了地产商，还有谁会大批量建设五星级酒店？

一般情况下是不会的。

靠酒店品牌提升售楼价，核心是借助知名品牌的影响力。

那为什么要去用一个毫无知名度、没有市场口碑的自有新品牌呢？

自己家的新品牌没有任何市场认可度，根本无法实现提升售楼价的目标，自己真的会用吗？

答案显然是否定的。

或许有人会说，这里以偏概全，还有很多非地产系的公司会投资五星酒店。

但在我看来，即便有这类投资，这个市场带来的营收，也很难覆盖为了成立品牌而支付的高额咨询费、人力成本、推广费用。

一旦自建品牌，就意味着要组建完整的团队，分别负责品牌推广、营销获客、日常运营、财务管控、服务培训等一系列细节工作，每个环节都需要大量资金和人力投入。

最终很可能出现“人配足了、钱花够了，收入却寥寥无几”的尴尬局面。

看看行业内那些“账面亏损”的酒管公司就知道了。

五星酒店投资逻辑不对，品牌也走不出去，那中端酒店赛道能走得通吗？

答案同样不容乐观。

看看亚朵、华住、锦江、首旅如家这些行业巨头，在中端赛道打得有多火热，就能明白这个赛道的内卷程度。

• 要花多少营销费，才能让自建品牌走到投资人的面前？

• 又要多少钱，才能搭建起一个成熟且庞大的会员体系？

• 还要再投多少钱，才能搭建成熟的运营团队，持续招到和留住优秀的人才？

更不用说品牌定位、目标客源筛选、产品设计等一系列复杂的前期筹备工作，每一步都暗藏风险。

来源：深圳中洲湾城际酒店

当然，不可否认，中端酒店因为投资回报率相对可观，且消费者偏好持续变化，理论上一定有新品牌能在夹缝中生存下来。

但创新往往诞生在活力更足、决策更灵活的体系中。

僵化的体系是很难很难培育出创新的。

因为预算怎么批，意见都难统一。

更何况，国企体系呢。

更更何况，这个“夹缝”本就极为狭窄。

如果地产公司一定一定要赚酒店轻资产这份钱，最稳妥的路径不是从零自建，而是收购那些已经在夹缝中活下来的较成熟品牌。

能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，这些品牌必然有其核心优势

——要么是精准的细分定位，要么是成熟的运营体系，要么是稳定的客群基础，绝非偶然。

而且到了这个阶段，品牌的营收、利润、客户粘性等核心数据都已透明，能清晰算出投入产出比。

收购后是否利大于弊，结合行业发展周期和自身地产项目的协同效应，基本能判断出八九成，远比从0到1自建品牌的“糊涂账”要靠谱十倍、百倍。

专业酒管公司的也早已给出答案：华住集团早期靠收购桔子酒店和花间堂等，锦江收购维也纳和丽枫等，快速扩大市场份额，完善品牌矩阵。

这种策略对地产公司极具借鉴意义。

当然，收购也并非毫无风险。

收购后的品牌融合是一个更难的难题。

但相比自建品牌的未知风险，收购的可控性无疑更高，也更符合地产公司的资源禀赋。

自建酒店品牌从来不是地产公司的“加分项”，反而可能成为消耗资金、分散精力的“减分项”。

在地产主业承压的当下，盲目跨界到陌生的酒店运营赛道，无异于舍本逐末，最终很可能落得“主业没守住、新业没做成”的双重困境。

对地产公司而言，更理性的选择有三条：

一是收购成熟酒店品牌，依托其专业运营能力，与自身地产项目形成协同，既赚取轻资产收益，又能为物业赋能；

二是选择与头部酒店管理公司合作托管，将酒店运营交给专业团队，不用自建团队、承担运营风险，也能享受稳定的物业收益；

三是回归酒店的配套属性，不执着于打造自有品牌，仅将酒店作为地产项目的配套设施，提升楼盘品质和溢价能力，聚焦主业核心竞争力。

让地产公司做好空间的建造者，专业团队做好品牌的运营者，才能实现资源最优配置，达到共赢。

像巴菲特老爷子说的：

“与其在陌生赛道碰得头破血流，不如守住自身优势，在能力圈内赚确定性的钱。”