地产央企,也开始对组织架构动刀
- 2026-01-26 22:39:46
地产央企,也开始对组织架构动刀今年开年后，央企考核指标调整为一利五率的话题一直很火。各界都十分关心今年央企在新考核任务之下，会有哪些新的动向和布局，这将很大程度上影响今年的国内经济与产业发展格局。 正好前两周，国务院新闻办公室举行了“权威部门话开局”系列主题新闻发布会，也特别提及了这件事。会上国务院国资委党委书记、主任张玉卓表示，中央企业将突出高质量发展这个首要任务。 而要提高央企核心竞争力，其中一个关键就是围绕“一利五率”目标管理体系，更好地发挥考核指挥棒作用，加强精益管理，提高运行效率，努力实现质的有效提升和量的合理增长。 新任务之下，央企今年在多个方面可能都需要做一些调整与改革。今天明源君想从组织调整的角度，一起来看看近期央企是如何通过组织与人才调整，来支撑高质量发展目标的。 
央企间战略性重组提速 专业化资源整合提升发展效率 先从大的层面来看，这两年来在整个央企范围内的组织间调整，动态越来越频密。不少央企都经历了战略性重组或是资产和业务的置换，也有一批新成立央企进入市场，进行产业资源整合。 去年国资委曾明确表示，要通过深入开展央企间资源有效整合，在多个重点产业领域和战略性、前瞻性新兴产业中，加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业，努力实现“应整尽整”、“应合尽合”。 广泛战略性重组的目标，就是要提高各类资源配置的效率，推动优质资产不断向上市公司集中，并重点做好产业链强链、补链、延链的“升级”，让重组后的中央企业拥有更强的竞争力、创新力和抗风险能力。 而在“一利五率”考核下，央企已经进入全新的发展阶段。国资委也曾为央企推进结构调整与重组的过程，提出过具体的实施要求。 其中包括一要聚焦规范投资并购行为，有效提升中央企业并购工作质量。中央企业要克服盲目并购冲动，加强并购前研究与审核，提高决策质量、防止无效并购。 二是要聚焦主业实业，加大“两非”剥离、“两资”清退力度。推动中央企业进一步明确发展目标和战略定位，更加突出主业实业，在关注“进”的同时，加大“退”的力度。 这两点要求，都与今年考核的“净资产收益率”这个重要指标，有直接的联系。 此外国资委还要求央企聚焦协同效应的发挥，加快同类业务横向整合、产业链上下游纵向整合，加大内部资源整合力度，提升资源配置效率，释放重组红利，实现“1+1>2”的重组目标。 基于此，国资委对央企之间的战略性重组要求是很高的。而一旦重组成功，其实效也已获得有力印证。 比如在企业增强竞争力方面，2016年中远集团与中国海运重组后，在综合运力、集装箱码头吞吐量等多个方面都实现了“全球第一”。 又比如在提高国有资产资源配置效率方面，2014年中国铁塔组建以后，新建基站共享率从14%提升至80%以上，节约土地5.5万亩，减少投资1760亿元。戳这里，了解国企资产管理解决方案 这都是央企通过内部重组整合，实现更高质量发展、更强创利能力的实例。 而近期央企间的重组动向也不少，比如去年12月21日，中国宝武钢铁集团有限公司与中国中钢集团有限公司实施重组，中国中钢整体划入了中国宝武。 还有去年中旬，中航电子与中航机电合并。这两家企业在主业方面存在部分重叠，所以中航工业集团决定对两家企业进行整合。 这两年双方通过资产注入、托管等方式，已经陆续开展了十多项各自细分领域的专业化整合前置工作。这场专业化整合，将使得新企业在资产规模和盈利能力上得到大幅提升。而今年，我们也许还会看到更多类似的动态。 
央企也开始“刀刃向内” 组织架构调整频密 从企业内部的组织架构层面来看，这两年央企的调整动作也不少。基于近年剧烈变化的社会与经济环境，国央企也广泛开始了“刀刃向内”的管理改革，以适应业务需求，支撑高质量发展。 一、调整业务单元结构，布局战略转向高度聚焦 企业内部业务单元之间的拆分与合并，是最常见的一种组织调整方式。而这两年，央企业务单元的调整较以往更密集，其中大家最熟悉的莫过于一批地产央企。 基于这几年房地产行业与市场的剧变，地产央企纷纷开始调整项目布局，高频合并区域或城市公司。投资战略调整的重心基本都是“高度聚焦”优质城市群，以确保发展质量，同时控制投资风险。 比如一开年就大刀阔斧调整组织架构的保利发展，其湾区公司和粤东公司合并为湾区公司，苏通公司和江南公司合并为苏州公司；伴随着业务单元的调整，中高管理层也经历了一轮大换防。 调整背后的目的也很明确。华南、华东一直是保利发展的“粮仓”，对这两个区域进行组织架构调整，是为了进一步强化保利发展在苏锡常、大湾区的深耕力度，将集团的资源进一步集中在最能产粮的优质区域。 二、调整总部定位，优化集团管控架构 除了业务单元之间横向的调整之外，不少央企也开始在纵向上重新梳理全集团的管控逻辑，调整总部与区域公司的定位，以探索出更能适应当下时代的、更高效管控模式。 以我国电力巨头国家电投为例。国家电投此前曾明确提出，总部不再直接进行生产经营活动，因此火电部、水电与新能源部、协同产业部、物资管理部4个生产经营性部门直接撤除。 同时，其将总部定位为战略管控主体，进一步实施权力下放，给到二级单位更充分的决策权与市场化运作空间。 为此，国家电投数次调整总部权力清单，不断释放决策权限给到二级单位，以全面提高经营决策效率。 
▲国家电投授权放权清单（图源：混改风云） 值得一提的是，保利发展的管控架构长期采用的都是“总部-各区域子公司”的二级管控模式，不同于地产公司常见的三级管控。 在当前“一利五率”的考核任务、以及高质量发展的要求下，二级管控架构的优势正在凸显出来。简化管控层级，能够让决策效率更高，快速适应剧变的市场；而且此时强化集团的决策管控，也更有利于调配资源、控制风险。 三、优化人才管理与激励，推动制度的市场化 组织架构无论如何调整，都必须要有充分的人才去支撑运作。这几年来国企改革愈发深入，在人才薪酬与激励制度上体现得尤为明显。 许多国央企都在探索更加市场化的、灵活的人才激励制度，小明曾在《国企薪酬大调整，哪类人才会加薪？》一文中做过详细的解析。 这几年来，国央企践行“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项改革的成效十分不错。 据统计，截至2022年底已开展任期制和契约化管理的中央企业，和地方各级子企业的比例，已由2020年底的23.5%、23.2%，均提升到99%以上。而已开展中长期激励的中央企业子企业为5750户，占具备条件子企业的比例约94.8%。 同时，截至2022年底，中央企业各级企业末等调整和不胜任而退出的管理人员，达到了3.8万人、占比约6.9%。 国央企已经在人才管理市场化道路上越走越远，而在央企实力日益增强的今日，一套更科学的人才管理制度，将会吸引更多高级人才的加入，为央企提供源源不断的发展动力。 
全面强化人才分级建设 推行梯队式引入与培养 组织调整总是伴随着人才流动与进出，央企要实现高质量发展、达成考核目标，也必须同时强化人才队伍的建设工作。 近一年来不少央企发布了“十四五”人力资源发展规划，透露出央企推行“人才强企”战略、将人才建设工作做深做实的决心。 以中国能建葛洲坝国际公司为例，根据去年其发布的“十四五”人力资源发展规划，接下来公司的人才建设工作，将会围绕三个重点来展开。 第一个重点是做好公司内人才的横向与纵向分类、分级工作。 在横向上，中国能建葛洲坝国际公司围绕三个维度，将人才队伍分为干部人才、专业化人才、职能系统人才建设。 在纵向上，则实施“四大人才计划”，即企业家领航计划、中层干部高峡计划、业务骨干基石计划、新青年菁英计划，将人才队伍实行清晰的纵向分级。 第二个重点是做好“1+4人才能建”工程，这个“1+4”指的是百千万人才工程、科技领军人才工程、国际化人才工程、数字化人才工程、新兴业务人才工程。 基于这套分类框架，公司就可以更有针对性地对人才队伍中的不同板块，开展建设、补充、引进与培养。 第三个重点是深入推进市场化用工。根据其规划透露，到2025年末计划将自有员工控制在3.3万人，劳务用工保持在3万人，前后者比例接近1:1，市场化用工模式将渐成主流。 这样的分类分级管理，使得人才队伍的建设逻辑更加清晰科学。 在纵深上，通过分级培养，加固人才骨干梯队，储备随时能够顶上岗位的各级人才。在横向上，全面发展各类人才，储备好充足人力，以随时应对新兴业务。 而针对外部人才的引入难题，中国电科构建了一套精准引进策略来应对，主要包括四点： 一是靶向建库，解决高层次科技人才“从哪来”的问题；二是多维引进，解决高层次科技人才“如何选”的问题；三是精准鉴别，解决高层次科技人才“甄别难”的问题；四是市场对标，解决高层次科技人才“愿意来”的问题。 基于这套策略，后续的工作将涉及到人才挖掘、筛选、考察、薪酬激励优化等人才管理机制的全方位改革。 此外中国电科还十分重视人才的内部流动。为了充分发挥协同创新作用，加强不同专业、不同背景高层次人才的作用，中国电科建立了“要素互补型”人才流动机制。 基于这套机制，就能够围绕重大工程、重点任务，在集团范围内组建跨单位的攻坚团队。而且公司也鼓励高层次人才跨地区、跨领域、跨单位地流动，以此促进人力资源更高效地配置，充分发挥专业人才的优势与协同效应。 如今央企在人才队伍的建设和管理上，已经逐步向着科学、精准、市场化、流动化的方向改革。 结 语 总体而言，央企这两年内部调整不断，且不仅改革行动迅速，成效也很显著。随着央企考核机制变革、国企改革进入深化阶段，国央企的各类内部调整兴许会更加频繁。 但无论是央企之间的战略性重组、内部组织架构调整，还是人才管理机制的优化，本质上目标是一致的，就是为了提升各类资源的配置效率，以期提升企业整体的创利能力。
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