地产行业周期变化之下,标杆企业组织架构层级走的那些弯路
万科在2025年撤销了所有区域公司，重回“总部城市公司”两级架构，这家曾引领行业风向的房企，在组织变革的道路上也经历了一番轮回。万科结束了近20年的三级组织结构。这一调整被业内视为万科40年发展史上的最大变革，标志着其管理模式重新回归二级管控。继万科之后，旭辉也在2025年开启了组织精简之路。旭辉接连撤销四大区域集团，精简为“四部三组”架构，将中间管理层级一一削减。据克而瑞统计，截至2025年第三季度，已有14家规模房企进行了19次组织架构调整。行业整体趋势明确指向扁平化——取消中间层级，形成总部直管城市的两级管控模式。
01 时代之变
在房地产行业增量时代，房企为实现地域扩张和规模增长，普遍采用了三级组织架构模式。从2006年万科率先过渡到“战略总部专业区域执行一线”的三级管理架构开始，恒大、碧桂园、华润、中海、保利、融创等房企陆续跟上步伐。随着房地产行业迈入存量时代，这样的三级管控模式已不再适配新的市场环境。房地产行业已步入深度调整期。多数房企仍面临业绩承压、利润空间收窄或亏损的挑战。2025年上半年，万科实现营业收入约1053.2亿元，同比下降26.2%。行业盈利能力遭遇普遍性困境。盈利难已成为房地产行业的普遍现象，头部房企正通过调整组织架构“扁平化”来应对这一挑战。02 加法时代
2006年，万科成为行业组织架构变革的先行者，从“总部一级公司”的两级管理架构过渡到“战略总部专业区域执行一线”的三级管理架构。这一变革的核心是将总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能下放到区域中心。在万科之后，众多房企纷纷效仿。中海和华润在2009年至2014年间也调整为三级架构。这一时期，房企通过增加管理层级来实现管理半径的扩展，支持全国化布局战略的落地。扩张时期的三级架构具有明确优势。它通过区域公司加强了对不同市场的深耕能力。房企覆盖城市从2009年的20余个扩张到2014年的近60个，在手项目从60余个扩张到200余个。随着管理半径的加大，三级架构为区域内部城市扩张和区域深耕做好了准备。中海和华润的三级架构使平均每个区域下辖多个城市，提高了区域市场管理的专业化水平。03 减法时代
进入2025年，多家头部房企不约而同地进行组织架构调整，取消了区域公司，缩短决策链条，二级管控体系成为了新的行业共识。在存量市场环境下，企业需要更快地响应市场变化、更高效地利用有限资源。三级架构的中间环节往往导致决策效率下降、资源分配不够灵活等问题。招商蛇口在2025年已完成二级管控体系架构调整。中国金茂也在同年完成五大区域公司的撤销、20个城市公司的重组整合。这些行动表明，回归二级架构已成为行业普遍趋势。旭辉的组织重塑同样遵循了这一逻辑。在解决债务问题后，旭辉撤销了北京、苏皖、东南、华南四大区域集团，组建成立了华东区域事业部和华南区域事业部。调整后的组织精简高效，只保留了关键职能。04 架构稳定者
龙湖的组织架构发展走了一条不同寻常的路径。相比其他房企在三级和两级架构之间反复切换，龙湖的组织变革更多体现在业务逻辑上而非单纯的管理层级增减。自1998年创立至今，龙湖始终不设区域公司，集团直接管理城市公司（如北京、上海、成都等）。城市公司CEO拥有完整决策权，从拿地、开发到销售，全权负责。为什么成功？
决策快：城市公司自主决策，市场变化24小时内响应，避免“层层请示”；成本低：无区域总部，管理费用率长期低于行业均值（2023年仅4.5%）。对比行业：龙湖2023年销售额3000亿，净利率15%，远超行业平均（8%）。而同期碧桂园、融创因架构混乱，利润率跌至5%以下。龙湖的坦白：“区域是‘加法’，两级是‘减法’。我们只做能提升效率的事，不为架构而架构。”2021年，龙湖宣布成立地产航道，并将集团总部更名为集团赋能平台。这一调整并非层级增减，而是组织逻辑的根本转变：集团总部从管控角色转变为支持角色。变革后的龙湖总部定位于专家能力支持协同而非管控。这种定位下，组织更加扁平开放，更富创新活力。龙湖的独特之处在于它保持了一贯的“集团城市公司”两级架构。龙湖各地区公司总经理向集团CEO和地产航道总经理双向汇报，避免了传统三级架构中区域公司带来的决策滞后问题。这种稳定性源于龙湖对企业发展阶段的清晰判断。当其他企业还在根据规模扩张节奏来回调整组织层级时，龙湖已经将重心转向构建“开发+服务”的双引擎。05 反复折腾之弊
频繁的组织架构调整带来了显著的弊端。组织重塑不仅涉及管理层级的变化，还包括人员变动、职能调整和文化冲击。每一次大的调整都可能破坏团队稳定性和业务连续性。万科2025年的调整伴随着多位高管职位变动。郁亮被降级为副总裁；“第一女董秘”朱旭卸去董事会秘书等职务；祝九胜则几乎退出了万科的所有管理职务。新高管几乎都带有深圳国资背景。旭辉的组织精简也伴随着人员迁移。一位原在旭辉江浙某区域公司工作的员工表示：“我的工作地点变了，即将搬往上海，并入华东区域事业部。”架构反复还可能导致战略执行的不连贯。当企业频繁调整组织架构时，业务战略往往难以持续落实，员工也可能因不确定性而产生焦虑，影响工作效率和创造力。频繁的组织变革还可能损害企业文化和员工归属感。稳定的组织架构有助于形成稳定的工作关系和团队默契，而频繁调整则可能破坏这种组织资本，增加企业管理成本。06 未来启示
房地产行业的组织架构调整反映了行业从增量扩张到存量运营的深刻转变。过去的三级架构为房企全国化扩张提供了支持，而今天的二级架构则是应对存量市场竞争的必要选择。没有最佳的组织架构，只有适配的战略选择。企业的组织设计应与其发展阶段、业务布局和市场环境相匹配。龙湖的案例表明，保持相对稳定的核心架构，通过组织逻辑变革而非层级增减来适应变化，可能是更可持续的选择。龙湖的“总部赋能平台”模式，既保持了决策效率，又为多元化业务发展提供了空间。随着房地产行业进入新阶段，企业的组织架构将更加强调敏捷性和适应性。无论采取何种层级设计，核心都在于能够快速响应市场变化，高效配置有限资源，支持企业在新环境下的生存与发展。旭辉董事局主席林中曾坦言，公司从“活下来”到“彻底站起来”仍需三年。组织架构的优化调整，正是房企为“活下去”而必须经历的深刻变革。行业黄金时代，房企纷纷增设区域公司，铺开三级架构，为全国扩张保驾护航。万科、碧桂园、恒大等头部企业借此实现规模飞跃。当地产行业进入下行周期，那些曾经支撑扩张的中间层级变成了决策的阻碍。旭辉砍掉区域集团，万科撤销所有区域公司，招商蛇口精简架构。当多数同行在组织层级的加减法上反复调整时，龙湖选择了一条不同的路径。它保持着一贯的“总部城市公司”两级架构，将变革重点放在总部定位和组织逻辑上。频繁的架构调整背后，是对行业本质认知的不断深化。
10个月宝宝每天需要喝多少奶粉？
