建发房地产集团在2026年初进行的组织架构调整，是一次深刻的战略性自我革新，旨在应对行业深度调整期，推动公司从规模扩张转向价值深耕。
调整背景与核心理念
本次调整的核心驱动力源于房地产行业逻辑的根本性变化。随着市场从“黄金时代”步入“管理红利时代”，建发房产的战略重心从追求销售规模排名，转向聚焦于核心城市的市场地位、品牌溢价和项目利润率。这一转变也受到内部业绩表现的推动，例如，其2024年销售额同比出现下降，且在核心城市如上海的去化面临挑战，与此同时，在杭州等城市的表现则相对突出。此次调整并非简单的部门合并，而是管控模式、资源分配和人才战略的全面升维。
主要调整维度
1. 组织架构重构：从“三级”到“两级”，强化集团管控
◦ 取消区域集群平台：建发彻底取消了此前设立的华东、海西、东南三大集群平台，将战略规划和专业管控权收归集团总部。此举旨在破除快速扩张期形成的“区域壁垒”，解决资源分散、标准不一的问题，确保集团意志直达一线。
◦ 总部转型“赋能中台”：集团总部转型为“战略决策中心”和“专业赋能平台”，通过设立十大职能中心和三大协同中心，对一线业务单元进行标准化赋能和精细化管控。
◦ 事业部分类管理：所有业务和利润责任压实到事业部层面。建发将全国事业部划分为A（如北京、上海、杭州、厦门）、B（如川渝、广州、苏州）、C（如苏北、宁波）三类，实施差异化资源投放和考核，集中优势资源攻坚重点城市。
2. 人事布局调整：实战优先，内外结合
◦ 重用内部实战派：将叶耿、凌祁等在一线取得出色业绩的将领调任集团核心职能负责人，意图将他们积累的成功经验迅速转化为集团的标准化流程和赋能工具。
◦ 大胆启用年轻力量：提拔90后干部（如林聪凯），释放“能者上、业绩说话”的强烈信号，激励年轻梯队。
◦ 引入外部“外脑”：最具标志性的是引入具有万科系背景的严勇空降苏州事业部，希望借鉴头部房企在系统性、精细化全流程操盘方面的成熟经验，为组织输入新打法。
战略意图解读
这次调整清晰地传递出建发房产正在构建的新发展模型：
• 战略驱动：从“规模扩张”转向“价值深耕”。
• 管控模式：从“分权联邦制”转向“中央集权赋能制”。
• 资源分配：从“雨露均沾”转向“压强原则”。
• 人才战略：从“内部培养为主”转向“内外结合、实战优先”。
行业背景与影响
建发房产的调整并非孤例，它反映了当前房地产行业的共同趋势。面对市场下行压力，多家房企如绿地、大悦城等也纷纷通过强化总部集权、精简组织层级、聚焦优势区域来提升运营效率和风险控制能力。这标志着行业普遍告别了过去的“野蛮扩张”阶段，进入精益化运营时代。
挑战与展望
任何大规模的组织变革都伴随着挑战。对建发而言，新旧体系的磨合、空降高管与本土团队的融合、强总部管控与一线灵活性的平衡，都将是对管理层智慧的考验。这次“自我革命”的最终成效，将取决于其后续执行的艺术与韧性。
