刚刚!建发房产,开启“最大规模”组织变革!

不久前，建发房产宣布董事长更替。

原总经理林伟国升任集团董事长，原副总经理田美坦接棒总经理。

在地产行业挑战越来越大的今天，房企换人已是普遍现象，但比当下业绩更值得关注的，是房企对未来的思考：旧地图无法抵达新大陆，路该怎么走？

就在昨天涛哥了解到，建发房产发布《2026年度组织架构设置的通知》，开启了一轮重磅组织变革。

这轮变革力度非常大，堪称史上最大规模组织变革，甚至可以说是：整个建发房产都被重新设计了一遍！

这不是简单的组织合并或人员调整，而是一次从战略底层逻辑到顶层架构设计的系统重构。

"双曲线"业务模式明确、三级管理架构重塑、ABC三类事业部分级管理、首席专家团队的设立…每一个关键词背后，都藏着建发房产面向未来的布局。

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顶层重构，确立“双曲线”战略新格局

此次建发房产组织变革的核心，在于战略思维的升维。《2026年度组织架构设置的通知》中建发房产极其明确地划分了业务模式——

提出了“第一曲线”与“第二曲线”并行的战略构想，并据此对整个集团组织架构进行了系统性的重塑。

1）战略锚定：开发与运营的双轮驱动

第一曲线业务，即传统房地产开发。 建发并未因行业波动而动摇根基，反而将其定位为“基石”，提出更高要求：洞察市场需求，发挥产品力，构建从客研投资、设计生产销售到交付的全流程业务链条。

在涛哥看来，这透露出一种战略定力——在行业震荡期，不是收缩主业，而是要做精做透，让基本盘更稳、更扎实。

第二曲线业务，聚焦"城市更新运营与新消费领域"。涵盖物业、合诚、更新建管、商业及生态等多元板块。依托集团全链条业务场景，提升政策链接力，强化协同联动，推动第二曲线实现业绩增速。

建发深知，未来竞争不再是单一项目的比拼，而是城市运营能力的较量。

集团总部则转型为“价值创造主体”和“专业赋能平台”。围绕“协同 帮扶 精简”，做好资源配置，做强产品力，特别是要“加大推进第二曲线突破”。意味着总部要真正下沉，用专业为一线提供解决方案，而非仅仅发号施令。

2）组织骨架：三级管理架构的重新设计

依据上述业务模式的不同属性，建发房产对组织架构进行了精准的分级设计。

第一曲线房开业务，采用“集团-事业部-项目部/城市公司”的三级管理架构。

集团作为大脑，负责赋能与战略指引；事业部作为躯干，定位为“利润中心”，负责业务的具体经营，实现营收、净利与客户满意，同时要尽快回收资金，提升现金流管理；项目部作为手脚，定位为“生产运营主体”，负责执行。

第二曲线业务，采用“集团-一级单位-事业部”的三级管理架构。

考虑到第二曲线业务的多样性，建发赋予了各一级单位（如物业集团、合诚公司等）更大的经营自主权，并定位为“经营责任主体”。围绕资产保值增值，积极推进业务创新，强化资源配置整合能力。

3）协同机制：一盘棋统筹的“三大协同中心”

为解决房企中常见的“各自为政”问题，促进两大曲线融合与区域市场的深耕，特别设立三个“协同发展中心”：南部协同发展中心、东部协同发展中心和中部协同发展中心，由此前各个集群总经理分别兼任。

这三个中心不仅仅是区域管理机构，更是资源整合的枢纽，不仅推进所辖房开事业部的经营指标完成及所属干部管理，更重要的是推进与第二曲线业务协同，目标还面向未来实现“一盘棋”统筹。

4）分级管控：房开事业部ABC精细化管理

房开事业部依据货值及发展定位被严格分为A、B、C三类，并精准匹配了管理班子编制上限，杜绝人浮于事：

A类事业部（战略核心）：包括北京、上海、杭州、厦门。班子配置6-8人，总监3-5人，管理层合计10人以内。这是建发的"王牌军"，资源配置最充沛，肩负着品牌占位和利润贡献的双重使命。

B类事业部（成长主力）：包括川渝、泉莆、广州、福州、南昌、长沙、苏州、武汉、南京等。班子配置5-7人，总监2-3人，管理层合计8人以内。这些城市有潜力有空间，是建发未来规模增长的重要来源。

C类事业部（潜力深耕）：包括苏北、无锡、温州、漳龙、宁波等。班子配置4-5人，总监1-2人，管理层合计6人以内。精简但聚焦，强调深耕细作，做透区域。

这意味着，未来的建发将更加聚焦高能级城市和高产出区域，组织将更加扁平高效。

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排兵布阵，打造2026建发最强“铁军”

如果说组织架构是骨骼，那么人才就是血液。建发房产此次的人事调整，不仅展现了极强的梯队建设思维，更体现“人岗匹配、战功导向”的用人逻辑。

1）集团总部：高规格“首席”团队与营销大将回归

在集团层面，建发设立了一支高规格的“首席”团队：

首席营销总监叶耿、首席供应链总监凌祁、首席运营总监林聪凯、首席产品总监张智强、首席投资总监郝茵、首席安全工程总监陈伟雄、首席建筑师许洁、首席技术专家王雪飞、首席总工程师张树传和首席数智总监蔡苗苗等。

在涛哥看来，这支团队的设立，标志集团总部从 “管理型” 向 “赋能型” 转型 ，首席们不再是 “发号施令”，而是要深入一线解决问题，让总部的价值真正渗透到业务端。

更值得关注的是营销大将的回归，前华东集群分管营销的副总经理陈飞龙，明确晋升为总部营销品牌中心总经理。

陈飞龙是建发体系管培生成长起来的骨干，在建发任职多年业绩突出，担任过海西区营销总监、东南集群营销总，2022-2024年建发东南杭州销售额分别为89.8亿、256.6亿、290.8亿，当地排名跃升十余位挺进前三。

2025年初陈飞龙调任华东集群担任营销分管副总，不久后主导了建发北京、上海、成都、等地“灯塔”系产品的营销品牌工作。他的回归将把一线营销经验带回集团，为建发在全国范围内的品牌突围注入强心剂。

2）三大协同中心：少壮派全面掌舵

为了确保新战略的落地，三个协同发展中心也迎来了精兵强将的坐镇：

南部协同发展中心负责人 叶耿：早期曾在总部从事营销客服工作，后担任过建发苏州公司总经理、上海公司总经理、华东集群、海西集群总经理等职务。

东部协同中心负责人 凌祁：早期任职于建发房产总部设计管理中心，后主要担任过建发厦门公司总经理、海西集群总经理、华东集群总经理等职务。

中部协同中心负责人 林聪凯：生于1991年，早期供职于上海中粮置地、龙湖上海公司从事投资管理工作，2018年加入建发先后担任过投资管理中心助理总经理、东南集群投资总、东南集群常务副总等职务。

有趣的是，这三位负责人的任命，覆盖营销、产品、投资三大核心职能背景，均有一线成功经验，为区域协同提供坚实的管理能力保障。

3）事业部分级：新老结合，能者居之

在具体的房开事业部人事任命上，建发依据ABC三类划分进行了精准排兵。

A类事业部：北京事业部总经理 华晓巍；上海事业部总经理 于雷；杭州事业部总经理 马政纲；厦门事业部总经理 万栗；

4）第二曲线：专业化团队独立运作

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深远影响，国企改革的全新趋势范本

组织架构调整只是表象，其背后的管理哲学和战略意图才是本质，涛哥来说说我对建发这次调整的理解。

1）总部从“管控”走向“赋能与服务”

建发文件中要求，总部职能部门要“做实事、帮扶解决困难问题”，提出“不要瞎忙、做虚，要聚焦帮扶一线”。这标志着建发总部职能的根本性转变——从管控者，转变为专业赋能者和服务者。

同时还提出“60%应该是底线要求，40%留给一线去创造”的振聋发聩之论，这打破了国企常见的僵化教条，将极大激发一线的主观能动性和创造力。

2）极致的“效率导向”与价值创造

职责分工上，建发提出“尽量避免上下级同一工作的重复审批”，要求上级机构未明确要管理的内容均为下一级机构应管理的内容。

这种“负面清单”式的管理思维，是对国企官僚主义的有力回击，旨在通过流程扁平化，实现决策的高效化。

3）战略定力与高质量增长的样本

地产行业深度调整的当下，许多房企由于战略摇摆而陷入被动。而建发房产通过这次调整，清晰地展示了自己的战略定力：左手抓开发基本功，通过精细化管理提升利润；右手则抓运营新赛道，为未来蓄势。

行业的寒冬终将过去，但不同房企的春天并不相同。而那些提前完成组织进化、练好内功的企业，将在新一轮周期中掌握主动权。

建发房产的这次“史上最大规模”组织变革，是一次面向未来的主动选择。

对于企业自身而言，这次调整将有助于其在新的一年乃至更长的时间内，保持稳健的态势，进一步提升品牌影响力和市场占有率。

对行业而言，建发的调整也让我们看到了房企进一步组织变革的方向与趋势，估计很多其他央国企也会效仿和跟进。

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