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地产项目开发全过程成本控制操作要点

这几年，房地产的变化太大了，大门、会所、外立面，标准越卷越高，成本也越来越贵，房地产项目的利润空间被不断压缩。在这种情况下，单纯“靠压施工成本”已经很难真正控住项目风险，从源头做好目标成本管理，才是决定项目成败的关键。

什么是目标成本管理？简单说，目标成本管理就是：

在项目开始之前，先算清楚能赚多少钱，再倒推最多能花多少钱，并在整个开发过程中牢牢盯住这条成本红线。

它不是事后算账，而是事前测算、事中控制、事后复盘的一整套管理方式，贯穿项目从拿地到交付的全过程。如果目标成本定高了，成本控制就流于形式；定低了，项目又很容易“干不下去”。

所以，目标成本的科学性，直接决定项目的安全边际。

一、目标成本三个阶段

1、拿地阶段：可研版目标成本

在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次项目投资决策成败的关键。

1.1可研版目标成本制定依据

  1.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资料及前期费用明细；

  1.1.2.土地证上的指标、当地控规及强排方案；

  1.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销部组织专项会议制定）

  1.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。

1.2可研版目标成本控制要点

  1.2.1.合理地选取周围对标产品及标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地及拆迁成本；

  1.2.2.相对准确的进行土地成本的分析与测算（税金、财务费用等），才能更准确的控制土地竞买阶段所形成的各项成本；

  1.2.3.各产品类型的定位报告、交付标准要详细、并符合市场；

  1.2.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息采集要详实、准确

  1.2.5.以清算口径测算土地增值税尤为重要（税筹）；

    1.2.5.1应纳税额＝增值额×适用税率－扣除项目金额×速算扣除系数；扣除项目金额=1.取得土地使用权所支付的金额+2.房地产开发成本+3.房地产开发费用 +4.与转让房地产有关的税金 +5.加计扣除费用；

      1.取得土地使用权所支付的金额=纳税人为取得土地使用权所支付的地价款+纳税人在取 得土地使用权时按国家统一规定缴纳的有关费用（如登记、过户手续费和契税）；

      2.房地产开发成本=（1）土地征用及拆迁补偿费 +（2）前期工程费 +（3）建筑安装工 程费 +（4）基础设施费 +（5）公共配套设施费 +（6）开发间接费用 ；

      3.房地产开发费用=利息＋（取得土地使用权所支付的金额＋房地产开发成本）×5%以内

      4.与转让房地产有关的税金=城市维护建设税+教育费附加；

      5.加计扣除费用=（取得土地使用权支付的金额＋房地产开发成本）×20%（未开发即转 让的不允许加计扣除）

    1.2.5.2增值额、适用税率及速算扣除系数 1.增值额=除税销售收入-可扣除项目总计金额；2.适用税率及速算扣除系数：

  1.2.6.以清算口径测算财务费用；

    1.2.6.1资金来源；

    1.2.6.2资金成本（占用及融资等）：

    1.2.6.3现金流量表（转正）

    1.2.6.4投资回报率

  1.3.1项目规划指标样表（初步强排）

  1.3.2.项目成本汇总样表(可研版）

  1.3.3目标成本利润测算样表（可研版）

2、定位立项阶段：规划版目标成本

定义：依据规划指标制定的目标成本。

通过对户型配比、面积控制、立面形式、机电配置等关键指标设限，把设计拉回到成本可控区间。方案不是越复杂越好，而是在市场认可的前提下，做到性价比最优。

如果方案测算后发现超出目标成本，就必须及时优化，而不是等到施工阶段再“被迫降标”。

2.1.规划版目标成本制定依据

  2.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资料及费前期用明细；

2.1.2.经政府审批的规划指标及规划设计方案；

  2.1.3.各产品类型的建造标准、交付标准；（通常由营销部组织专项会议制定，定位审批版）

  2.1.4.以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。（成本部搜集整理，相对精准）

2.2.规划版目标成本制定原则

  2.2.1.深化可研原则：目标成本编制的实质是对可研结论和方案的深化，倡导在可研阶段一次性把事情想对做对的工作方法；

  2.2.2.客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系；

  2.2.3.事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。

2.3.规划版目标成本控制要点

  2.3.1填写完整的测算依据和造价指标：测算的指标忌生搬硬套，应结合实际产品形态在经验指标基础上进行调整；

  2.3.2应充分考虑到各项风险因素：设置详细的风险费用项，以风险概率形式体现项目成本的风险； 

  2.3.3多部门互动的决策：成本管理人员需要主动沟通相关部门，跟进成本测算，提出成本意见，以供方案决策。 

2.4示范图表

  2.4.1项目规划指标样表（规划版）

  2.4.2.项目成本汇总表样表(规划版）

  2.4.3目标成本利润测算样表（规划版）

3、招投标及施工阶段：施工图版目标成本

    定义：依据施工图编制的目标成本。

施工图阶段目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。

施工图设计直接影响建设费用与建设工期。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。因此，这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。

3.1施工图版目标成本制定依据

  3.1.1.各部门（设计、前期、工程、财务、营销）提供资料及前期费用明细；

  3.1.2.按项目开发期（建设工程规划许可证）分期编制；

  3.1.3.按项目开发期（建设工程施工许可证）分产品类型的各专业施工图纸进行测算并分期编制；（图审版）

  3.1.4.按项目签订的总包合同及招投标计划、合约规划等依据清算口径分科目、级别进行细化、详实、精准编制。

  3.1.5以往类似项目的造价指标和当地的市场造价信息。（成本部搜集整理）

3.2.施工图版目标成本制定原则

  3.2.1.统一原则：目标成本应采用公司统一的测算表格进行测算；

  3.2.2.唯一原则：目标成本科目分类及代码应依据《成本核算指导》，且应保持一级至四级成本科目及代码的唯一性，四级成本科目以下可根据项目的具体情况自行增减；

  3.2.3.精细、准确原则：目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分；

  3.2.4.分期原则：目标成本应按项目开发期（建设工程规划许可证）分期编制；

  3.2.5.可追溯原则：目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。

3.3.施工图版目标成本控制要点

  3.3.1依据施工图纸测算填写完整的测算依据和造价指标：测算要有精准度及时效，要调研市场价并进行数据整理入册； 

  3.3.2应准确预判各项风险因素：对无法及时出具施工图纸、技术标准的事项，设置详细的风险费用项，并合理设定各项指标； 

  3.3.3对比分析各版本差异，形成数据库指标：各阶段目标成本测算数据不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明 

二、动态成本管理

  目标成本不是算完就结束了，更重要的是动态管理。

  从招投标、合同签订，到施工过程中的变更、签证、索赔，每一笔成本都要和目标成本持续对比。一旦出现超支苗头，要及时预警、及时调整，而不是等结算时才发现问题。

  说到底，动态成本管理就是一句话：不让任何一笔钱超预算！

  动态成本管理包含三个阶段：招投标阶段、施工管理阶段、竣工结算阶段。

1、招投标阶段成本控制

  项目施工图版目标成本审批完毕后，立即编制项目合约规划，并根据合约规划编制全项目招标（采购）计划。

流程：招标（采购）计划-招标立项---招投标---签订合同

  1.1招投标计划编制及立项开展依据

    1.1.1.项目一、二级运营计划（设计、工程等节点）；

    1.1.2.项目施工图版目标成本；

    1.1.3.项目合约规划；

    1.1.4.招标清单及招标控制价；

    1.1.5.招标文件及合同模板的编制；

    1.1.6.公司相关制度与流程。

  1.2招投标阶段成本控制要点

    1.2.1.所有招标（采购）项目必须达到发标的技术、商务条件，确定招标文件、评标办法、标段、技术条件、合同范本等方可进行招标文件会审，招标文件中明确工期、样品、设计图纸等详细的技术要求；

    1.2.2.采用合理评标法，一般低价中标法，其次综合评分法；

    1.2.3.入围供应商应在同一水平线上，具有可比性和竞争性，做好业绩及资质审查；

    1.2.4.评标、定标制度与流程应科学严谨，确保公平、合理。

    1.2.5.加强合同管理，规范签订流程，减少法律风险。

  1.2招投标阶段成本控制要点

    1.2.5.加强合同管理，规范签订流程，减少法律风险。

      1.2.5.1.建立合同样本库，对标准条款相对固定，同时通过专用条款的编制以使合同符合工程管理的个性化要求；对合同样本的固化使得财务、法务业务人员对于非标准合同同样可以顺利沟通，便于审计和过程使用。

      1.2.5.2.合同的形成机制的严肃性决定了公司成本管控的核心能力。作为合同的形成机制，关键在于严格的招投标流程，信息的对称，竞争的充分性。

      1.2.5.3.在工程总承包等时间跨度较大的合同上，意外的停工和延期往往会带来复杂的纠纷和索赔，这些事件的处理流程同样需要给予约定，否则合同是不完整的。

2、施工管理阶段成本控制

这一阶段是根据承包合同把设计变成现实建筑产品的过程，对签订好施工合同的投资方人而言，这一阶段人为因素变得较为重要，要采取有效管理办法和措施保障质量的前提下保障工期和做好现场签证。

在此阶段，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益。

  2.1.施工管理阶段成本控制要点

    2.1.1.项目工期的成本控制 :工程项目是否能按计划工期完成关键在施工阶段，而工期的延误必然影响工程项目的成本。 

    2.1.2.项目质量的成本控制 :在施工过程中要严格贯彻有关质量体系，对每道工序都要认真监督管理，保证产品质量的合格，从而达到对成本的控制。 

    2.1.3.工程变更的成本控制 :应避免因现场签证的不及时或不真实而造成的成本损失。在变更签证工作中，应充分发挥工程监理的作用，还应采取有效的管理制度及措施管理好现场相关人员，完善职责分工及有关制度、流程。

    2.1.4.施工材料的成本控制 :在施工阶段可考虑使用大宗的甲供材以降低成本，但要注意加强甲供材料的现场管理。 

3、竣工结算阶段成本控制

该阶段是成本控制的末端阶段。根据合同和实际现场签证进行最终的工程造价结算，审核后的结算才真正体现工程的实际造价。

竣工结算阶段是工程造价成果累积的重点环节，即使进入工程收尾阶段，也不能放松警惕，需正视该阶段的重要性，总结每一项工程的经验，从而在全面的总结中为今后的工程建设项目提供宝贵的经验。

  3.1竣工结算编制依据

    3.1.1.工程竣工图(设计变更、现场实际未施工的部位及建筑做法，须在竣工图上标注清楚)；

    3.1.2.验收会签表；

    3.1.3.变更通知（设计变更、工程变更等）；

    3.1.4.工程签证单及原始记录单(含转扣签证）；

    3.1.5.工期、质量、安全文明等方面、违约金及扣款单通知单及其回复单；

    3.1.6.合同文本、清单及所有补充协议;

    3.1.7.竣工完成面交接记录（施工完成面移交记录）;

    3.1.8.大型机械进退场记录（以签证形式办理）;

    3.1.9.施工用水用电确认单;

    3.1.10.甲供材料设备领用统计单;

    3.1.11.施工单位结算书;

    3.1.12.结算需要的其它未列项

3.2竣工结算阶段成本控制要点

    3.2.1.变更通知（设计变更、工程变更等）实施完成情况；

    3.2.2.工程签证单及原始记录单(含转扣签证）等报送资料与原件对比核定；

    3.2.3.竣工图、竣工完成面交接记录与合同文本、清单及所有补充协议匹配核定；

    3.2.4.竣工结算书计价依据与内容与合同文本、清单及所有补充协议约定的差异核定；

    3.2.5.采用固定单价合同的工程，要认真研读固定综合单价中所包含的内容，对施工阶段的增补项目或增减工程量要认真核对，并依照合同固定单价包含内容具体分析该项变更是否有必要重新列项，或是否已包含在固定单价中；

  3.3竣工结算的原则

    3.3.1.多级审核原则：结算过程必须是咨询机构、项目公司成本合约部、主管部门成本合约部的多级审核体系 

    3.3.2.准确高效原则：结算工作应实事求是、公平公正、保守机密 

    3.3.3.合同清算原则

      3.3.3.1.合同结算包含主合同结算及所附的所有补充协议结算；

      3.3.3.2.所有合同在除质保、保修条款外的所有内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份《竣工结算造价协议》。

4、后评估阶段

定义：项目后评估是指房地产项目的开发、销售任务基本结束后，对项目实施全过程 进行回顾、分析、进而总结项目的开发经验、教训的过程。

目的：全面、客观的评价项目开发情况；总结经验教训，实现持续改进。

核心内容：最终实际完成的全过程成本管理指标与项目制定审批通过的目标成本指标的对比分析，总结开发过程的经验与教训，并建立健全公司内部的资料库，使之成为今后拿地测算、造价估算及目标成本控制的重要依据。

房地产项目应对供应商履约做好后评估，并根据制度进行评估分级及进出库管理。

  4.1后评估工作原则

    4.1.1.客观性原则：依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析、研究；

    4.1.2.公正性原则：在以项目经营单位为主进行自评的基础上，上级管控应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，并得出公正的评估结论；

    4.1.3.全面性原则：项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目全过程的各个阶段，结论应综合、全面；

    4.1.4.应用性原则：项目后评估完成后要及时的将有关工作成果输出给相关部门，达到持续改进的目的；

  4.2后评估工作重点内容

    4.2.1.项目建设各个阶段（可研阶段、规划阶段、施工图阶段）成本数据对比情况，并分析成本变动的主要原因，总结成本控制的经验和不足，并在今后的项目开发中尽可能的降低成本；

    4.2.2.总结成本管理控制经验，包括在建设期间处理重大合约事宜、合约争议、纠纷、合约变更审定、工程结算等经验；

    4.2.3.分产品类型、业态建立全面的指标信息库，为新项目提供宝贵的经验数据；

    4.2.4.项目开发过程意外情况的规避和应变措施的总结分析，为今后项目风险控制工作提供参考

    4.2.5.项目后评估完成后要及时的将有关工作成果输出给相关部门，达到持续改进的目的项目开发规程中；

写在最后：

房地产项目的成本管理，早已不是“压施工、砍配置”那么简单。

真正拉开差距的，是前期目标成本的判断能力，以及全过程动态控制的执行力。

算得清、盯得住、复盘得透，项目才有利润，企业才有未来。

 给开发商的行动建议

• 政策研判先行：密切关注所在城市关于架空层、容积率计算的最新规范；

• 成本模拟测算：对比传统地库与架空方案的全周期成本，找到利润平衡点；

• 产品定位匹配：尤其适合改善型、高端项目，可作为核心卖点打造；

• 设计能力整合：寻找具备立体社区、复杂高差处理经验的设计团队；

• 快速学习对标：实地考察天津、杭州等地的成熟项目，汲取落地经验。

     当行业从“土地红利”走向“产品红利”，真正的竞争力来自于能否敏锐捕捉趋势，并将创新转化为可感知的居住价值。

     全首层架空，不仅仅是一种设计手法，更是一场关于土地效率、生活品质与开发逻辑的深层变革。它提醒我们：好房子的未来，不是挖得更深，而是想得更高。

     那些率先将社区“举”起来的开发者，或许正在握住下一轮增长的钥匙。