惠评文旅 | 酒店业正在集体告别“地产输血”时代

2025年，绿地酒店交出了一份并不乐观的成绩单：7176间客房、全年营收8.77亿元，年均入住率仅45.81%。更值得警惕的是，绿地下半年主动缩减约13%的客房规模至6094间，折算下来单房日均总收入约335元。对一家以全服务酒店为主的集团而言，这一水平几乎难以覆盖人力、能耗、折旧、管理等综合成本。

表面看，这是绿地酒店集团自身的问题；但放在更大的行业背景下，它更像是一块“试纸”，提前显影出中国酒店业正在经历的一次结构性转向。

如果只看入住率，绿地并非孤例。2024—2025年间，不少地产系酒店集团都面临类似困境：

一方面，早期项目多布局在新区、商务区或地产配套区，需求高度依赖会展、商务和地产周期；另一方面，产品形态以全服务酒店为主，固定成本高，对入住率和房价的敏感度极强。

当商务出行恢复不及预期、会议和政企客源压缩、价格竞争加剧时，这类酒店的盈利模型率先失灵。绿地选择“缩房”，本质上是一种止损行为，而不是主动进攻。

将绿地放入行业横向对比，差异就更加明显。

• 轻资产与中端酒店阵营中，华住集团、亚朵集团在2025年仍保持相对稳定的入住率与现金流。其共性在于：

• 更高的加盟比例，资产负担轻；

• 中端为主，成本结构更“扁平”；

• 商旅+休闲的复合客源结构。

• 国际酒店集团如万豪国际集团、希尔顿全球在中国市场同样承压，但通过品牌分层、管理输出和费用转嫁，抗风险能力明显强于地产自持酒店。

反过来看，地产系自持、全服务、重运营的酒店模式，正在成为周期波动中最脆弱的一环。

以行业经验判断，一家标准全服务酒店的盈亏平衡点，往往需要：

• 入住率在60%以上，或

• RevPAR显著高于300元区间。

绿地酒店当前约335元的单房日收入，在账面上“看似不低”，但在实际经营中要覆盖以下刚性支出：

• 人员成本（前厅、餐饮、工程、管理）；

• 能源与维护；

• 折旧与财务成本；

• 品牌与总部管理费用。

这意味着，只要入住率长期低于50%，亏损几乎是确定性的结果。这不是管理问题，而是模型问题。

绿地的困境，折射的是一个更大的趋势：酒店业正在整体告别对地产的依赖。

过去十年，酒店更多被视为“配套设施”和“资产包装工具”，核心逻辑是：地产负责赚钱，酒店负责好看。

而进入2026年前后，这套逻辑正在失效。酒店必须回答一个更残酷的问题：不靠地产输血，能否单独成立？

这也是为什么越来越多酒店集团开始：

• 剥离低效自持资产；

• 转向管理输出和品牌加盟；

• 收缩全服务，扩张中端与精选服务；

• 强调坪效、现金流和投资回报，而非规模。

从行业视角看，绿地的“缩房”不是失败，而是一次被迫但理性的调整。真正的分水岭在于：

• 是继续把酒店当作地产附属，

• 还是重构为一门独立、可算账、可复制的生意。

对整个行业而言，2026年很可能成为一个明确的节点。中国酒店业将从“拼体量、拼拿地”，转向“拼模型、拼现金流、拼运营效率”。

绿地不是唯一走到十字路口的玩家，但它率先把问题摆到了台面上。而这，或许正是新一轮行业洗牌真正开始的信号。

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