在一个可以轻松挣快钱的时代，注定不会有人耐下心来下笨功夫做服务。地产泡沫时代，没人在乎酒店的经营管理。如今豪宅卖不动了，从酒店业主、管理公司到消费者都蒙圈了，除了几个上窜小跳的视频博主还在探店找茬儿，人们已经没兴趣讨论酒店了。
其实，对于服务业这种利润微薄、回报周期漫长的商业模式来说，只有愿力强大的“傻瓜”，才能真正做出像半岛酒店、文华东方酒店这样有灵魂的“绝代佳人”。如果你不是发自内心地热爱这一行，最好不要来凑热闹，因为你很可能只会制造出一堆没有灵魂的“充气娃娃”。做不好服务业的根源，或许在于我们误解了服务的本质。服务行业的产品是“无形的、即时的、不可储存的”，它严重依赖于人，难以标准化和自动化。那个为客人摆放餐具的员工，他的专注与笑容，才是服务真正的载体。正因为如此，服务行业的质量往往不稳定，品牌的建立也异常艰难。真正的服务品牌，与徒有其表的“品牌”之间，差的不是LOGO和名字，而是一样东西：灵魂。这是一种精神，一种文化，一种深入骨髓的东西。没有它，优秀只是偶然，卓越无法持续，传奇更是无从谈起。
一、Hospitality行业的灵魂
在过去几十年的职业生涯里，我一直在思考这个问题的答案：款待业的灵魂究竟是什么？以下几个亲身经历也许能略见一斑：
1.暖心的服务：在未被言说的细节里
因为工作的关系，我常年出差，住过无数酒店。我不太在意华丽的水晶吊灯或镀金的家具，我更在意人，在意那些身着制服的员工是如何工作的。有一次在欧洲的一家奢华酒店，我独自在富丽堂皇的餐厅用早餐。餐厅里客人不多，服务人员也并不多，每个人都安静而专注地忙碌着。我一边吃着简单的早餐，一边在脑子里预演一会儿要参加的会议。这时，一位大约四十多岁的侍者走到我身边，他微微俯身，用带着法国腔调的英语礼貌地说：“对不起，先生，您的鞋带松开了。”
我愣了一下。我本能地以为他是来问我是否需要加咖啡或茶的，所以一下子没反应过来他在说什么。他看着我疑惑的表情，微笑着，用手指轻轻指了指我的脚，又清晰而缓慢地说了一遍：“您的鞋带，先生。”
我低头一看，右脚皮鞋的鞋带果然不知在什么时候松开了，长长地拖在地上。我连忙道谢，放下餐巾，俯身去系鞋带。那位侍者就安静地站在一旁，脸上带着温和的笑意，直到我系好鞋带重新坐直身体，他才对我点了点头，转身继续去忙他的工作了。
那一刻的感动，至今记忆犹新。我甚至没有意识到自己的需求，而一个陌生的服务人员，在繁忙的工作中，却关注到了客人身上如此微小的细节。这让我明白，最高境界的服务，或许就是这种细致入微的“关注”。关注你的客人，满足他们表达出的需求，甚至，预见他们自己都未曾察觉的需要。
服务业的灵魂，第一条就是：关注你的客人，关注所有的细节。
2.如何培养服务明星：耐心与理解
另一次经历，是在印度洋一个与世隔绝的小岛上的奢华度假村。岛屿美得不像人间，但基础设施极其原始，没有像样的学校，机场只有一条跑道。让我惊讶的是，酒店的员工举止专业，服务娴熟，英语沟通也相当流利。午餐时，前来问候的酒店经理与我聊天。我忍不住问他：“你是从哪里招来这么多高素质的基层员工？这个岛上看起来并没有这样的人才储备。”他笑着说：“我们的员工百分之百都是岛上的本地人，我们没有从外面招聘任何人。”
我听了将信将疑。当天晚上，我特意在房间叫了送餐服务，并且从菜单上点了一些做法比较复杂的菜品和需要特定器具的酒水。我想看看，在“后台”的表现如何。来送餐的是个很年轻的男孩。他推着餐车进来，动作流畅而安静。他为我铺设餐巾、摆放刀叉酒杯、介绍菜品和酒水的顺序，一切都符合高级酒店的服务规范，甚至带着一种不张扬的优雅。我一边看着他工作，一边试着和他闲聊。
“你在这里工作多久了？”
“从酒店开业就在了，先生，三年了。”
“你以前就学过这些吗？比如怎么服务葡萄酒，怎么摆这套复杂的餐具？”
他腼腆地笑了，摇摇头：“没有，先生。在酒店来之前，我们岛上的人都是渔民。我们没见过这些刀叉，也没喝过葡萄酒。”
我更加好奇了：“那你们是怎么学会的？”
他的回答让我惊讶：“总经理让我们把这些东西带回家练习。”
“带回家？练习？”
“是的。刀、叉、勺子、各种酒杯……我们每个人拿一套回家，每天练习怎么拿，怎么摆，就像拿我们的渔网一样练习。”
第二天，我又遇到了那位总经理。我向他复述了这段对话，然后问他：“这简直是一项不可能完成的任务。把几乎与世隔绝的渔民，训练成国际一流的酒店员工，你的秘诀到底是什么？”
他思索了片刻，说了两个词：“耐心，和理解。”
我看着他的眼睛，自己也思索了很久。这四个字里，包含的内容太多了。它意味着尊重起点不同的每一个个体，意味着给予足够的时间和容错的空间，意味着真正的教导不是命令，而是陪伴和引导。他把一套冰冷的服务标准，变成了一个群体改变命运、获得尊严的温暖过程。
服务业的灵魂，第二条就是：关爱你的员工，给予他们你的耐心和理解。
3.卓越的秘密：带着爱去工作
记得有一次在欧洲时，一位德国朋友请我去他夫人开的餐厅吃饭。他的夫人是餐厅的主厨，一位意大利女士，有着翘挺的鼻子，雪白的皮肤，和一头长及腰际的浓密黑色卷发。那顿饭让我印象深刻——每一道菜的摆盘都像精致的艺术品，而味道更是层层叠叠，丰富而美妙。餐后，我们坐在一起聊天。我忍不住赞美她的厨艺，并问她：“你的技艺是如何磨练到如此境界的？”因为我知道，在欧洲餐饮界，顶尖大厨几乎是男性的天下。
她说，她从小就热爱烹饪，但感觉到达一定水平后，就遇到了瓶颈，很难再突破。于是她决定去东方旅行，寻找灵感。她去了泰国、韩国、菲律宾，最后在日本，拜在一位很有名望的老师傅门下学艺。“那位老师傅做的菜，味道深邃，摆盘像一幅禅意画。但他是个沉默寡言的人，几乎不教导什么。我们这些徒弟，只能靠眼睛看，靠舌头尝，自己去琢磨。”她回忆道，“直到有一次，老师傅心情很好，多喝了几杯清酒。我鼓起勇气问他，烹饪的秘诀究竟是什么。”
“老师傅眯着眼睛，慢慢地说：‘如果你带着爱去烹饪，吃的人会感觉得到。所以，你要把坐在那里等待食物的客人，想象成是你的情人，或者你的孩子。这就是全部的秘诀。’”
这个故事让我震撼。它超越了所有技术、管理和标准的范畴，触及了服务与创造的本质。当我们提供的不是一件冰冷的“产品”，而是一份倾注了情感的“作品”时，接收者接收到的，就不仅仅是功能上的满足，还有情感上的共鸣与温度。
服务业的灵魂，第三条就是：带着爱去工作，你的客人，你的员工，都能感觉得到。
多年前，我参加过一个顶级服务行业的研讨会，与会者都是世界一流酒店和航空公司的总裁。大家分享了很多模型、数据和案例。但让我记得最清楚的一句话，是其中一位CEO的结束语：“After all, the Hospitality industry is simply about taking care of people...（说到底，款待业的本质其实就是如何照顾好别人……）”
是的，照顾好人们。这包括了客人和员工。而“照顾”的核心，就是关注、理解与爱。
二、酒店业的破圈：从“有限游戏”到“无限游戏”
近些年，朋友圈里的酒店同行们，喊的口号越来越像战场上的冲锋：“千城万店”、“下沉四五线”、“决战”、“冲刺”、“渗透率”、“占有率”……火药味十足。但说起酒店业，我脑海中浮现的关键词，一直是：优雅、温暖、善意、品位、格调、绅士和淑女……什么时候开始，我们的行业变成了攻城略地的战场？
我想，很多酒店经理人，或许在无意中，把自己的工作当成了一场“有限的游戏”。在这场游戏里，有明确的竞争对手，有输赢的规则，有KPI的终局，有头衔和奖杯作为奖励。我们的目光紧紧盯着隔壁的酒店，盯着市场占有率排行榜。
可事实上，真正的Hospitality（酒店业/款待业），是一场“无限的游戏”。它没有边界，没有最终的胜利者，也没有终局。它的目的不是为了赢，而是为了让游戏一直继续下去，并且越玩越精彩。
有限游戏的玩法是：遵守规则，完善规则，渴望终局，盖棺定论。无限游戏的玩法是：突破规则，重新定义，沉浸过程，不断创造。
这让我想起了最近很流行的一个词——“出圈儿”。吴伯凡老师这样解释“出圈”：从一个极小范围内的人感兴趣的事情和观念逐渐地扩展，形成一个超大的规模，它的影响力疆域会出现戏剧性的变化，影响力的边界不断地扩张，形成让人大出意料的影响力。
其实，商业领域不应在乎一朝一夕的得失，而是为顾客不断创造新价值、创造惊奇、是不断“破圈而出”的无限游戏。酒店业的无限游戏怎么玩呢？路径似乎很清晰：要么出众，要么出圈，要么出局。
1.丽兹·卡尔顿酒店：成功秘诀，都写在我们的‘信条’里
1958年的一天，一个在荷兰-美国航线邮轮上打工的德国小伙子，走进了纽约华尔道夫酒店的大堂。参观这家酒店是他长久以来的梦想。他仰望着大堂里那座宏伟的时钟，激动得打了一个寒颤。他在心里问自己：“我将来有可能在这样华丽的地方工作，成为一名经理吗？”
他在心中默默许下愿望：如果有一天梦想成真，我就要把酒店变成一个“绅士和淑女为绅士和淑女服务”的地方。在这里，每个员工，无论是客房阿姨还是总经理，都带着自豪感工作，大家一起把服务做到卓越。
这个来自德国南部乡村的小伙子，已经完成了三年制的酒店学徒培训，在瑞士伯尔尼的国宾馆、巴黎雅典娜广场酒店和伦敦的萨沃伊酒店都有过短暂的工作经历。在见识过世界各地的豪华酒店后，他心中的那个念头愈发强烈。这个念头，其实源于他学徒期间的一篇作文。在那篇作文里，他写了他的餐厅经理蔡特勒先生——举止优雅，穿着无可挑剔，对客人关怀备至，简直是完美绅士的模板。在文章的最后，他写下了自己创造的一个句子：“Damen und Herren im Dienst zu Damen und Herren. （绅士和淑女为绅士和淑女服务）。”这篇作文让他得到了人生中第一个“A”，并被邀请向全体教员朗读。那一刻他意识到，酒店工作不一定是低人一等的“仆人”，完全可以作为“绅士和淑女”为客人提供服务。
三十五年后，他领导的酒店集团获得了美国国家质量最高奖——鲍德里奇奖，成为酒店业唯一获此殊荣的企业，并且是两次获奖。这个小伙子，就是丽兹·卡尔顿酒店集团的联合创始人霍斯特·舒尔茨。他经常在演讲中被问到丽兹·卡尔顿的成功秘诀。他的回答总是：“所有的成功秘诀，都写在我们的‘信条’里。那就是全部的秘诀。”
在丽兹·卡尔顿，每个员工都随身携带一张四折卡片，上面印着《黄金标准》：包括“信条”、“对员工的承诺”、“箴言”、“服务三步曲”，以及背面的“服务基础二十条”。这不仅仅是一张卡片，这是他们共同信仰的文化宪法。霍斯特·舒尔茨还做出了一个开创性的决定：给予每个一线员工高达2000美元的授权额度，让他们可以无需请示，当场为客人解决问题、弥补服务失误、创造惊喜时刻。这个政策的目的是，让员工抛开所有束缚，尽情开启“造梦”模式，用一个个“Wow”时刻，震撼客人的感官，烙印在他们的记忆里。
舒尔茨在回忆录里写道：新员工入职培训的第一件事，就是要弄清“我们是谁？我们的梦想是什么？我们的公司为什么而存在？” 管理大师彼得·德鲁克说过：“文化把战略当早餐吃。” 换句话说，你可以制定完美的战略、行动指南和系统流程，但如果企业文化不对，糟糕的文化会吞噬掉你所有的完美计划。你得到的将只是一个官僚机构，而不是一个高度协同、充满活力的团队。如果你从第一天起就致力于建立一种专注、充满活力的文化，你的组织就可能蓬勃发展数十年甚至更久。
2.四季酒店：顾客认为最重要的东西是什么？
1963年，一个做建筑包工头的加拿大小伙子，带着新婚妻子去欧洲度蜜月。他们去了伦敦、巴黎和罗马。他是波兰犹太移民，在多伦多拥有两间小汽车旅馆，因此对欧洲的酒店格外留意。为了在体验世界知名酒店的同时控制预算，他们经常一天住廉价旅馆，第二天住豪华酒店。在伦敦，他们入住的是多切斯特酒店；在巴黎，入住的是乔治五世酒店。他回忆那种感受：“那儿的礼仪、奢华、庄严无不让我们着迷，令我们大受启发。它给我们的感受如此之深，以至我们觉得睡觉都是浪费时间。” 欧洲之旅归来，他下定决心，要创造一种新型的酒店：拥有独特的设计、一流的设施，以及最重要的——无可挑剔的服务。这个小伙子，就是四季酒店集团的创始人伊萨多·夏普。
回国后的一天，他接待了一位来自伦敦的商业伙伴，聊天时提起了在多切斯特酒店的深刻体验。对方听后说：“那是我们公司的酒店。” 他解释说，他们是一家英国大型建筑公司，拥有大量房地产。夏普几乎是脱口而出：“如果你们公司想建一家比多切斯特更好的酒店，我愿意效劳。”他以为这只是闲聊。但几周后，对方打来电话：“我们公司对你建酒店的想法很感兴趣。我们在伦敦有一个地产项目，闲置了十多年还没动工。你有兴趣吗？”
在后续的洽谈中，夏普与业主在酒店定位上产生了严重分歧。夏普提议建造一座230间客房的豪华酒店，而业主想要的是320间客房的中档酒店。在长达数年的沟通中，夏普几乎每月都从多伦多飞往伦敦。他敏锐地察觉到，北美到欧洲的商务旅行是一个巨大且增长的市场。“北美人来欧洲，最想看什么？是伦敦、巴黎、罗马。现在的伦敦就像1940年代的纽约，是世界上最令人兴奋的城市之一。随着战后经济复苏，旅游业，尤其是高端商务人士对五星级酒店的需求，一定会快速增长。我愿意为这230间客房，支付你们想要的320间客房的租金。”
为此，他聘请了当时全球顶级的酒店咨询公司HORWATH进行可行性研究。他在自传中回忆：“他们的调查结果认为我错了。数据显示，伦敦现有的五家五星级酒店没有给新进入者留下空间，尤其是一个不知名的新品牌。但这并没有动摇我。我记得在多伦多时，所有人都断定我的两家酒店不会成功，但我们成功了。而这次，我们的地点不是在偏僻郊区，而是在伦敦的核心——公园巷和皮卡迪利大街，毗邻美丽的公园。拥有如此无与伦比的位置，随着伦敦的发展和旅游的增长，我无论如何不相信它会失败。”
最终，咨询公司认可了他的想法，因为他们开始理解，夏普要做的不是传统的、只服务于政要精英的小众奢华酒店，而是面向日益增长的、有高消费能力且频繁出差的北美商务人群。这是一个尚未被满足的巨大增量市场。
之后，夏普与设计师紧密合作，在控制成本上精打细算，但在关键处又异常大方。他坚持为酒店安装当时伦敦酒店并不普遍的空调系统：“我们必须有空调。来自北美的旅行者希望住在有空调的房间里。这是一项昂贵的升级，但在我看来绝对必要。满足客户的期望是我成功的第一准则。”
他甚至为客房的床垫操碎了心：“我认为，打造杰出酒店的关键在于床的舒适度。长途旅行非常辛苦，尤其是那些通宵从美国飞来的客人。他们在飞机上几乎睡不着，抵达时异常疲惫。所以我为第一家酒店找到了当时我们能找到的最舒适的泡沫床垫。之后几年，我一直在寻找世界上最好的床垫，让厂家定期送样测试。最后我在德国找到了我们认为是史上最舒适的床垫，并把它用在了伦敦的酒店。我们是第一家如此高度重视床垫的酒店，后来绝大多数主流酒店都效仿了我们的做法。”
1970年1月，这家倾注了从顶级顾问到最佳床垫心血的酒店开业了，这也是夏普管理和筹建的第一家五星级酒店。它与伦敦其他五家宫廷风格的传统奢华酒店截然不同。他回忆：“在伦敦，没有哪家世界级酒店会在晚上10点后提供餐食，而我们保证饥饿的客人在任何时间都能饱餐一顿，并且可以擦亮皮鞋、熨平衣服。我们有专人为客人响应任何要求。”
四季酒店率先引入的增值服务还包括：健身中心、无烟楼层、比竞争对手稍大且更安静的房间、更好的淋浴设备、定制化的舒适床垫、提供电吹风、化妆镜和睡袍、在餐饮中引入低脂低糖的高级烹饪术……四季开始重视一切细节，提供大量贴心服务。
伦敦四季酒店开业第一年就荣获“欧洲年度最佳酒店”称号，并在十年内两次获此殊荣。它的入住率长期高居伦敦之首，至今仍是伦敦最成功的酒店之一。夏普总结道：“我从顾客的角度进入酒店业。我是主人，顾客是我的宾客。在建造和运营酒店时，我不断问自己：顾客认为最重要的东西是什么？顾客最认同的价值是什么？因为如果我们提供了客户认为最有价值的东西，他们就会毫不犹豫地为值得的东西付费。这就是我最初的策略，至今未变。”
3.W酒店：酒店不只是睡觉的地方
W酒店诞生于上世纪末，由喜达屋集团创始人巴里·斯特恩利希特创立。与婴儿潮一代不同，80后消费者对高端酒店的需求发生了变化：除了舒适与尊贵，他们更追求个性、趣味、炫酷，热衷于追逐新鲜事物、时尚潮流，并在社交媒体上分享。W酒店正是为响应这一潮流而生，它将目标客群称为“城市潮流制造者”。
1998年，第一家W酒店在纽约莱克星顿大道开业时，其受欢迎程度如同纽约顶尖夜店。大堂设计充满梦幻、时尚与现代感，人流如织，氛围热烈。
媒体评论：“他们带来了一种梦幻、时尚、现代的强烈设计风格，这是酒店业前所未有的。这是一种具有视觉冲击力的、时尚的、酷炫的强烈设计感，不同于传统酒店。” 前喜达屋品牌总监阿诺·尚普努瓦认为，W酒店的做法与时尚零售大牌无异：用时尚、音乐和设计塑造一种生活方式和品牌气质，任何与之产生共鸣的人都会成为其粉丝。
在组织架构上，W酒店也独树一帜，设立了音乐总监和时尚总监职位；制作DJ唱片在iTunes发售；与时尚界紧密联动；常在酒店举办品牌发布会和时装秀。其官网最醒目的不是会员优惠，而是滚动预告即将在酒店举行的各类活动：时装秀、派对、知名DJ现场演出、设计展等。早在创立之初，W酒店就与纽约时装周合作，如今其名字几乎出现在全球各大时装周的赞助名单上。W酒店的设计总监说：“年轻的奢侈品消费者希望拥有一个能完成所有事情的空间：开会、喝咖啡、共享办公、小组讨论、现场音乐表演……消费者使用空间的方式已经改变了。” W酒店致力于将自身打造成每座城市的潮流聚集地。
W酒店还与知名设计师、美国时装设计师协会合作发起孵化器项目，扶持全球有潜力的年轻设计师，为他们提供工作室、指导，甚至送他们去巴厘岛、马尔代夫的W酒店寻找灵感。它也与迈阿密巴塞尔设计展合作设立“W酒店未来设计师大奖”。在音乐领域，W酒店与可口可乐合作发起“DJ Lab”计划，每年从全球选拔新人DJ进行培训，并在全球W酒店巡回演出。每月，W酒店的DJ团队都会为酒店歌单增添新曲，客人甚至可以通过酒店App在家播放这些专属音乐。在巴厘岛的W酒店，还首次尝试了“声音套房”——配备专业录音设备的房间，为音乐人、作家或任何有需要的客人提供录音服务。
第一家W酒店开业首年的每间可售房收入高达220.44美元，超过了集团内传统的奢华品牌瑞吉酒店，入住率达77.6%，领先所有其他品牌。更重要的是，本地顾客为每家W酒店贡献了40%至50%的餐饮收入。W的“破圈”无疑是成功的。至于“W”这个名字的含义，众说纷纭。一位参与首家W酒店筹备的高管透露了一个有趣的版本：“当时我们也不知道会发生什么。有人说W代表WOW、Warm、Witty……也有人说这是巴里太太想出来的名字。但据我回忆，取名W的真实理由是：万一这个项目失败了，我们还能把它改回‘威斯汀’（Westin）。”
4.艾迪逊酒店：奢华是一种体验，而非昂贵
伊恩·施拉格是世界上一些最时尚酒店的创造者，从纽约的摩根酒店、伦敦的桑德森酒店，到迈阿密的德拉诺酒店、洛杉矶的蒙德里安酒店。他早年间因厌倦酒店业“百货商场”式的传统设计，大胆引入“夜店思维”，后又连续推出Public Hotel和艾迪逊酒店，四十年来始终坚持“打破常规，在细节上永不妥协”。
施拉格毕业于雪城大学法学院，做了三年房地产律师。他经常流连于纽约夜店。1977年，他与好友史蒂夫·鲁贝尔将CBS的“52号工作室”改造成传奇夜店“Studio 54”。“它是为那些厌倦了极简主义或过度修饰的人，为新一代生活闲适、姿态更自由、愿意享受戏剧性的人准备的。”这便是Studio 54的精神。在1977至1981年的鼎盛时期，名模、艺术家、摇滚明星、政客皆是其常客，这些客人后来也成了摩根酒店的第一批拥趸。
1980年代的纽约酒店大都中规中矩。施拉格回忆：“一切井井有条，每家酒店看起来都一样。标准化被视为美德，没人关心‘体验’。”于是，他和鲁贝尔决定将Studio 54的流行文化能量注入酒店。“当时就是要将我们创造的新体验形态，与市场上大型连锁酒店明确区分开来。结果我们确实改变了酒店业的生态。”
他们与法国设计师安德莉·普特曼合作（在当时酒店业极为罕见），于1984年开设了第一家摩根酒店，标志着一个全新酒店模式的诞生。
Royalton酒店是施拉格“大堂社交”理念的首次测试——如时装秀T台般的大堂，旨在吸引全纽约最时尚的人群。他的平面设计师法比安·巴伦说：“他想传递的理念是，酒店不该只是过夜的地方，而应是一种体验。”此后，施拉格陆续在迈阿密、伦敦等地改造酒店，成为纽约最大的独立酒店经营者。这些由廉价酒店改造而成的物业，通过缩小家具尺寸、营造昏暗走廊以突出房间明亮、配备高颜值员工及成为城市目的地的酒吧餐厅等破圈手法，获得了巨大的商业成功。
2005年，不想管理酒店、只热爱设计与开发的施拉格退出摩根集团，成立了Ian Schrager公司。他的第一个项目是改造纽约格拉梅西公园酒店。这一次，他没有使用夸张的夜店风，而是在艺术家朱利安·施纳贝尔的帮助下，运用鲜艳的文艺复兴色调与波西米亚元素，将其打造成一座艺术至上的精品酒店，再次惊艳业界。
格拉梅西的成功催生了新品牌“Public Hotels”。2011年在芝加哥开业的第一家Public酒店，旨在打造一家“不提供不必要服务的精选服务酒店”，其核心理念是将万怡或希尔顿花园酒店的实用性与四季酒店的奢华服务精髓相融合（双人间起价135美元）。施拉格将这一理念比作苹果商店的零售体验。“你摒弃不必要的东西，只获得你需要的东西。美国酒店业的服务模式正在改变。人们变得更低调，即使富有也不愿挥霍无度。”他强调：“奢华不在于你花了多少钱，而在于你获得了什么体验。”
2010年代，施拉格意识到，再次趋同的全球酒店业需要将特立独行的设计与大集团的成熟运营结合。万豪集团CEO阿恩·索伦森曾说：“伊恩·施拉格的成功若说有遗憾，那便是‘规模’。此前他只有十几家酒店。与我们的合作，是他酒店生涯的圆满答案。”
当时，万豪看到喜达屋的W酒店大获成功，而自己缺乏与之竞争的产品，深感正错失年轻客群。比尔·万豪亲自会见了施拉格。双方分工明确：施拉格负责设计，万豪负责管理。
2015年开业的纽约艾迪逊酒店，距离他第一家摩根酒店仅十分钟路程，却见证了他四十年的传奇旅程。这一次，他再度颠覆。
“80年代愿意做酒店设计的人不多，现在人人都在找当红设计师，这倒让我失去了兴趣。我喜欢与老班底合作。我们第一个找乔治·阿玛尼、卡尔文·克莱恩设计员工制服，后来所有人都跟风，变成了军备竞赛。”施拉格认为需要寻找新的焦点。不变的是，他的每个新作品都有令人惊奇的元素。这也正是他参与艾迪逊的初衷——推动酒店业的创新。例如，三亚艾迪逊酒店除了常规海景房，还利用灯光打造了意境独特的“室内海景”。
艾迪逊的标志物之一是放在床上的仿狐皮披毯。我一直好奇它的用途，直到鼓起勇气询问酒店经理。答案令人动容：在施拉格的记忆里，母亲每次从外面回来，都会将她披着的大披肩随意搭在沙发或床上，那种感觉非常飘逸、温馨，是只有家里才有的随意与温暖。于是，他将这个意象用在了艾迪逊的床上。那条披毯，象征着家的温暖、随意，甚至一丝性感的韵味。
三、破圈的底层逻辑：体验经济时代的到来
酒店业是一个充分竞争的行业。在充分竞争的领域，创新与变革从来不是可选项，而是生存的唯一选项。所有的飞翔，都从绝壁开始；所有的创新，都因已无路可走。管理的终极目标是提升效率，但商业的终极动力永远是创新。
每年中秋，酒店业便陷入“月饼大战”。但为何月饼越来越难卖？在微信问候、发红包成为主流的时代，中秋送月饼的社交意义已被削弱。加之传统月饼口味单一，在物质丰裕的今天，难以唤起食欲。然而，提拉米苏月饼、哈根达斯月饼却依然畅销。这说明，创新的关键在于找到传统中那道隐秘的分界线：什么必须坚守，什么可以抛弃。
服务行业破圈的底层逻辑，是体验经济时代的全面降临。你对什么收费，决定了你是什么类型的企业：
茑屋书店创始人增田宗昭说：“当人们有了钱和闲暇，他们花费时间和金钱，就是为了获得体验。效率不等于幸福，人们是为舒适的感觉付费。”服务业企业应以服务为舞台，以商品（或空间）为道具，以消费者为中心，从生活与情境出发，塑造感官体验与思维认同，从而抓住消费者的注意力，创造值得回忆的活动，提供一种让人沉浸其中、难以忘怀的体验。这终将改变消费模式，为产品赋予新的价值与生存空间。
体验是一种新的价值源泉，是继产品、商品、服务之后的第四种价值载体。所有行业都可能成为体验经济的舞台。体验带来趣味、知识、美感，让顾客获得身心的滋养。
结语
史蒂夫·乔布斯说：“只有那些疯狂到认为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。”当你不知如何抉择时，永远选择那场“无限的游戏”。我们不做乏味的木偶，不遵循既定的剧本。我们要拥抱一切可能，享受所有惊喜。我们的游戏没有终点，世界上有且只有一种无限的游戏。
当地产的逻辑终结，酒店业的无限游戏才刚刚开始。套利者的时代结束了。实干者的时代才刚刚破晓。对于乐观而坚定的实干者而言，我们的世界，依旧在滚滚向前
这个世界是属于前浪的，也属于后浪的，但归根到底，是属于破浪的。
10个月宝宝每天需要喝多少奶粉？
